Ta objava na blogu preučuje, kako denarne nagrade izkrivljajo ali krepijo človeško motivacijo in organizacijsko uspešnost, pri čemer s pomočjo študij primerov raziskuje vprašanje: Ali so spodbude zdravilo, ki povečuje uspešnost, ali strup, ki uničuje organizacije?

So spodbude zdravilo ali strup?

Dva prijatelja se odločita za dieto, da bi shujšala. Po dolgem premisleku skleneta stavo: kdor shujša več, dobi 100,000 vonov. Ali lahko ta stava uspe? Obstaja preprost način za zmago: ne tako, da se sam pridno držiš diete, ampak tako, da sabotiraš dieto nasprotnika. Če drugi osebi ne uspe dieta, lahko stavo dobite vi, ne da bi se morali naprezati, da bi shujšali.

Zmotno prepričanje, da so spodbude vedno dobre

Beseda »spodbuda« je ključni izraz, ki se vedno pojavi pri razlagi odločitev in vedenja ljudi. Pogosta razlaga je, da če se za dosego določenega cilja ponudi ekonomska nagrada, bodo ljudje vložili več truda v dosego tega cilja. Glede na to, da tržno gospodarstvo samo po sebi temelji na zasebni lastnini in je strukturirano tako, da ljudi motivira k trdemu delu za večji dohodek, se ta razlaga sliši zelo naravna.
Zato imajo mnoga podjetja sisteme spodbud, ki temeljijo na uspešnosti, nekateri športniki pa v svoje pogodbe vključijo klavzule o spodbudah, ki zagotavljajo dodatno nadomestilo, če njihova uspešnost preseže določene standarde. Vendar pa lahko praksa zagotavljanja spodbud na podlagi uspešnosti znotraj podjetij ali organizacij včasih prinese nepričakovane rezultate, ki lahko negativno vplivajo na motivacijo ali dejansko uspešnost članov. Čeprav so spodbude zagotovo lahko sredstvo za doseganje boljših rezultatov, hkrati nosijo tveganje za nasprotni učinek. Zato je pri uvajanju sistemov, ki temeljijo na uspešnosti, potreben previdnejši pristop.
Ko so sistemi spodbud dobro zasnovani, se smer, v kateri si člani organizacije prizadevajo za denarni dobiček, neposredno ujema s smerjo izboljšanja uspešnosti podjetja. V tem primeru se ustvari pozitiven krog, v katerem posamezniki prejemajo nagrade, podjetje pa tudi izboljšuje svojo uspešnost. Vendar pa je v resnici sama uspešnost pogosto negotova ali jo je težko objektivno oceniti, kar predstavlja jasne omejitve pri enotni uporabi sistemov, ki temeljijo na uspešnosti, v vseh situacijah.
Prvič, na uspešnost pomembno vpliva negotovost, in sicer vpliv sreče ali nesreče. Na primer, ko je makroekonomsko okolje v danem trenutku ugodno, se lahko prodaja izdelkov naravno poveča tudi brez večjega individualnega truda. Nasprotno pa so lahko v slabem gospodarstvu rezultati neugodni ne glede na to, koliko truda se vloži. Brez zadostnega upoštevanja teh dejavnikov lahko člani organizacije zavzamejo odnos čakanja na srečo, namesto da bi cenili trud, kar lahko dolgoročno izgubi voljo do uspešnosti.
Poleg tega lahko uporaba enakih meril uspešnosti za vse oddelke, ne da bi upoštevali naravo njihovega dela, povzroči tudi težave. Medtem ko je na primer marketinške oddelke mogoče relativno enostavno oceniti z merili, kot sta prodaja ali uspešnost, imajo finančni oddelki ali oddelki za upravljanje tveganj ključno vlogo pri splošni stabilnosti in trajnosti organizacije. Vendar pa je pretvorba njihovih prispevkov v kratkoročne numerične merila precej težka. Uporaba istega merila uspešnosti za vse, ne da bi upoštevali te značilnosti oddelkov, neizogibno povzroča nezadovoljstvo med člani.
Še posebej, če so spodbude slabo zasnovane, obstaja tveganje, da bodo člani organizacije ravnali na načine, ki so popolnoma v nasprotju z načrtovano usmeritvijo podjetja. Neusklajena merila za spodbude lahko povzročijo, da se individualni napori oddaljujejo od ciljev podjetja za izboljšanje uspešnosti. Zaradi tega morajo podjetja pri oblikovanju spodbud upoštevati tako absolutno kot relativno vrednotenje.
Absolutna ocena ima slabost, da je močno odvisna od splošnega razpoloženja na trgu, zunanjih razmer in sreče.
Vendar pa lahko določanje spodbud, ki temeljijo izključno na relativni oceni oddelka, povzroči tudi težave. Tudi v situacijah, ki zahtevajo medoddelčno sodelovanje, se lahko pojavijo vedenja, kot sta oviranje dela drug drugega ali zavračanje sodelovanja, saj si ekipe prizadevajo zagotoviti spodbude za relativno oceno. Če struktura sama po sebi nagrajuje dejanja, ki znižujejo uspešnost drugega oddelka, da bi izboljšala lasten relativni položaj, se bo splošna organizacijska uspešnost verjetno poslabšala.

Denar ni vse

Drug ključni vidik spodbud je konflikt z nemonetarnimi dejavniki, kot sta vest ali naklonjenost do organizacije. Čeprav se ljudje očitno odzivajo na finančni dobiček, nanje pomembno vplivajo tudi vest, ozaveščenost o skladnosti s predpisi, morala ter občutek pripadnosti in naklonjenosti do organizacije. Če se spodbude prenagljeno ponudijo posameznikom, ki so prej marljivo delali iz naklonjenosti do organizacije, se lahko to delo nenadoma spremeni v nekaj, kar se opravlja »za denar«, kar lahko oslabi njihovo naklonjenost do organizacije. Zato je treba spodbude uporabljati previdno in zagotoviti, da ne spodkopavajo zvestobe in naklonjenosti članov organizacije.
Dan Ariely, profesor vedenjske ekonomije na Univerzi Duke, v svoji knjigi »Predvidljivo iracionalno« pojasnjuje ta paradoks spodbude s študijo primera vrtca. Da bi rešili problem staršev, ki pozno prihajajo po otroke, je vrtec uvedel sistem kazni. Ta kazen je bila nekakšna »negativna spodbuda«, namenjena spodbujanju staršev k zgodnejšemu prihodu.
Vendar je bil izid nepričakovan. Starši, ki so si prej prizadevali, da ne bi zamujali zaradi nemonetarnih dejavnikov, kot sta vest ali krivda, se po uvedbi kazni niso več opravičevali vrtcu. Namesto tega so izračunali le, ali bodo morali plačati kazen. Posledično se je sistem izkazal za večinoma neučinkovitega.
Še večjo pozornost si zasluži situacija po odpravi sistema glob. Čeprav je vrtec, vznemirjen zaradi odzivov staršev, sčasoma odpravil globe, so starši začeli prihajati po otroke še pozneje kot pred uvedbo sistema. Izginotje glob ni samodejno obudilo občutka »Moral bi oditi prej, ker mi je žal za učitelje«. Ta primer jasno kaže, da lahko denarni dejavniki spodkopljejo nedenarne in da se nedenarne motivacije, ko je enkrat izgubljena, ni enostavno ponovno pridobiti.
Zaradi tega je pri ocenjevanju članov organizacije treba upoštevati ne le preproste ocene uspešnosti, temveč tudi ocene odnosa. Tudi če uspešnost ni takoj očitna, nedvomno obstajajo člani z visokim dolgoročnim potencialom rasti, katerih rezultati so zgolj odloženi zaradi slabe sreče ali zunanjih dejavnikov. Da bi zaščitili in negovali te posameznike, je treba z ocenjevanjem odnosa dopolniti nepopolnosti sistemov spodbud.
Težava je v tem, da je ocenjevanje odnosa veliko težje kot ocenjevanje uspešnosti. Zahteve glede spodbud so običajno predstavljene kot specifični numerični cilji, in ali so ti cilji doseženi, zagotavlja minimalno raven objektivnosti, ki jo člani lahko sprejmejo. Nasprotno pa je ocenjevanje odnosa neizogibno močno odvisno od interpretacij in presoj drugih, zaradi česar je težko zagotoviti zadostno objektivnost. V tem procesu lahko sistemi medsebojnega ocenjevanja celo poslabšajo konflikte in nesoglasja med člani.
Nasprotno pa lahko vsiljena uvedba objektivnih meril za ocenjevanje odnosa vodi tudi do slabših rezultatov. Pravzaprav je eno domače podjetje nekoč v ocenjevanje uspešnosti vključilo število nadur, domnevno za merjenje zvestobe zaposlenih organizaciji. Ko je bilo to merilo uvedeno, zaposleni niso imeli druge izbire, kot da povečajo nepotrebne nadure. Posledično se je delovno okolje poslabšalo, nezadovoljstvo z organizacijo pa se je še povečalo.
Ni enega samega pravilnega odgovora na vprašanje, kako naj se dodeljujejo spodbude. Ker se okolja, s katerimi se soočajo podjetja in organizacije, razlikujejo, se morajo tudi metode spodbujanja ustrezno razlikovati. Poleg tega se ljudje včasih na spodbude odzivajo zelo ustvarjalno. Ko se sistemi spremenijo, ljudje včasih iznajdljivo, včasih natančno najdejo vrzeli in ustrezno ukrepajo. Čeprav lahko takšne reakcije včasih koristijo podjetju, pogosto ne.
Konec koncev lahko jasno rečemo, da je že sam pristop k sistemom spodbud na poenostavljen in enostaven način sam po sebi tvegan. Ekonomija deluje na predpostavki, da bo zagotavljanje spodbude za denarni dobiček motiviralo ljudi, da bodo trdo delali, da ga dosežejo. Čeprav ta predpostavka do neke mere drži, lahko slepa uporaba tega načela v resničnih organizacijah, kot smo videli, privede do različnih težav in stranskih učinkov.
Zato je treba sisteme spodbud zasnovati z večjo skrbnostjo in dovršenostjo. Samo zato, ker tržna gospodarstva delujejo na podlagi denarnih spodbud, je uporaba preprostih sistemov, ki temeljijo na uspešnosti, kot da bi bili univerzalno zdravilo, ki se prenaša iz roda v rod, zelo nevarno stališče. Odzivi ljudi so veliko bolj raznoliki, kot je bilo pričakovano. Ne vodijo jih zgolj denarne nagrade, temveč nanje vplivata tudi občutek pripadnosti in naklonjenosti organizaciji, pa tudi različni nedenarni dejavniki. Če tega ne upoštevamo, lahko pride do rezultatov, ki se bistveno razlikujejo od tistih, ki so bili pričakovani ob uvedbi spodbud.
Razmislimo o drugem primeru. Ko je tuji igralec baseballa Jose Perreira podpisal pogodbo z ekipo Samsung Lions, njegova pogodba ni vključevala le spodbud za težo, temveč tudi spodbude za odstotek telesne maščobe. Spodbude za težo so bile sprva določene zato, ker izguba teže pomaga izboljšati učinkovitost, vendar je zanašanje izključno na spodbude za težo tvegalo, da se bodo igralci zatekli k stradanju. Zato je bil cilj s prilagoditvijo spodbude glede na odstotek telesne maščobe jasneje opredeljen kot »obvladovanje zdravja«.
Kot je razvidno iz tega primera, se spodbude zagotovo lahko ustrezno uporabljajo. Vendar pa postopek zahteva temeljit premislek, natančno načrtovanje in določeno mero ustvarjalnosti. Ne smemo pozabiti, da so spodbude lahko zdravilo, odvisno od njihove zasnove pa so lahko tudi strup.