Googlov »Aristotelski projekt« je študija, ki raziskuje skrivnosti vrhunskih ekip in vodenja. Spoznavamo pomen psihološke varnosti in timskega dela.

Googlov Aristotel (Skrivnosti visoko uspešnih ekip in vodij ekip)

Spoštovani poslovni vodje, kot je Kazuo Inamori, častni predsednik podjetja Kyocera, ki ga pogosto imenujejo živi bog managementa, od vodij zahtevajo strogo moralo in nenehno osebno izpopolnjevanje. To pa zato, ker se z naraščajočim položajem v podjetju znatno poveča negativen vpliv posameznikovega neprimernega ravnanja na organizacijo in njene člane. Zato globalna podjetja vlagajo veliko denarja in časa ne le v razvoj najvišjih vodstvenih delavcev in višjega managementa, temveč tudi v izobraževanje vodij srednjih ekip. Učni načrti, pripravljeni v ta namen, se ne ustavijo le pri specializiranem znanju, potrebnem za korporativno upravljanje, kot so finance, računovodstvo, prodaja, trženje in organizacijsko upravljanje. Bolj ko je podjetje elitno, več pozornosti posveča razvoju vodstvenih delavcev z dobrim značajem in jih goji v talente, sposobne nemotenega sodelovanja. Odličen primer je Google. Čeprav se Google morda zdi organizacija, kjer inženirji, oboroženi z najsodobnejšim inženirskim znanjem, individualno blestijo na poti do uspeha, je resničnost drugačna.

Googlov projekt za izboljšanje notranje organizacijske kulture

Rezultati Googlovega projekta »Aristotel«, pobude za izboljšanje notranje organizacijske kulture, ki je potekala štiri leta, od leta 2012 do 2016, razkrivajo, zakaj. Projekt je dobil ime po starogrškem filozofu Aristotelu, ki je slavno izjavil: »Celota je večja od vsote svojih delov.« Googlov dolgoročni projekt je bil namenjen rešitvi uganke: zakaj nekatere ekipe, kljub temu da so sestavljene iz vrhunskih talentov, dosledno močno prekašajo druge, medtem ko nasprotno nekatere ekipe dosegajo bistveno slabše rezultate v primerjavi z drugimi? Googlov cilj je bil razumeti, zakaj lahko ekipe z na videz podobnimi člani dosežejo zelo različne rezultate. Za raziskavo je bila sestavljena raznolika ekipa strokovnjakov – inženirjev, statistikov, psihologov, sociologov, antropologov in folkloristov. Naloga jim je bila, da temeljito preiščejo več kot 180 ekip znotraj Googla, kar je trajalo štiri leta raziskav in analiz.
Kaj je Google v štirih letih odkril o skrivnostih visoko uspešnih ekip? Glede na to, da so bile to najuspešnejše ekipe znotraj vodilnega svetovnega IT-podjetja, ali so bile njihove skrivnosti izjemno edinstvene? Sploh ne. Pravzaprav so bili zaključki projekta Aristotel nekaj, kar smo že vedeli. Ključ do visoko uspešnih ekip, ki jih je opredelil projekt Aristotel, lahko povzamemo v enem stavku: "ekipe z visoko psihološko varnostjo". Preprosto povedano, to pomeni prepričanje, da ne glede na to, kakšno mnenje izrazite na sestanku, vodja ekipe in člani tega ne bodo zavrgli kot "čudnega", ga podcenjevali ali ga imeli za smešnega. Prepričanje, da se lahko vsako mnenje prosto deli, ne da bi ga kdo obsojal, je bila največja skrivnost za povečanje produktivnosti celotne ekipe. Google pojasnjuje, da je to načelo temelj za ostala štiri načela, odkrita v projektu Aristotel.
Štiri skrivnosti so bile »Zaupanja vredna«, »Organizacijska struktura in preglednost«, »Pomen dela« in »Vpliv dela«. Zaupanja vredna se nanaša na prepričanje v sposobnost sodelavca, da pravočasno doseže visokokakovostne rezultate. Organizacijska struktura in preglednost pomeni, da ima ekipa jasne cilje in dobro opredeljene vloge med člani. Pomen dela pomeni, da člani ekipe jasno razumejo, da je njihovo delo pomembno za druge v ekipi. Nenazadnje, vpliv dela pomeni, da se člani ekipe zavedajo, da njihovo delo prinaša pozitivne spremembe za podjetje in družbo.
Google je podobno raziskavo izvedel že leta 2009. Projekt Aristotel lahko razumemo kot razširitev te prejšnje pobude, znane kot »Projekt Kisik«, ki se je osredotočala predvsem na preučevanje vodij ekip znotraj podjetja. Ime »Projekt Kisik« je bilo izbrano, ker so dobri vodje kot kisik v organizaciji. Takrat so bili raziskovalci le vodje ekip, ne pa celotna ekipa. Cilj je bil ugotoviti, katere skupne lastnosti imajo vodje visoko uspešnih ekip. Namen je bil natančno določiti lastnosti uspešnih vodij pri Googlu in razširiti to »DNK uspeha« po celotni organizaciji. Google je takrat prav tako opredelil osem skupnih značilnosti.
Za razliko od nekoliko predvidljivih rezultatov projekta Aristotel je projekt Oxygen prinesel nekoliko bolj presenetljiv izid. Čeprav je Google vrhunsko IT-podjetje, je raziskava pokazala, da je bilo strokovno znanje na področju znanosti, tehnologije, inženirstva in matematike (STEM) opredeljeno kot najmanj vpliven dejavnik med lastnostmi, potrebnimi za uspeh kot vodja. Seveda ima vsak, ki je pri Googlu napredoval v srednji management ali višje položaje, več kot dovolj strokovnega znanja, zato bi lahko razlagali tudi, da specializirano inženirsko znanje ne služi kot posebej razlikovalni dejavnik.
Lastnosti, ki jih mora imeti dober vodja, kot jih je odkril projekt Oxygen, so navedene po pomembnosti takole. Prva lastnost je »biti dober trener članom ekipe«. Naslednje lastnosti so bile po vrstnem redu: »poslušanje članov ekipe«, »prizadevanje za razumevanje ljudi z različnimi perspektivami in vrednotami«, »pomoč sodelavcem in izkazovanje empatije do njih«, »kritično razmišljanje in reševanje problemov« ter »povezovanje kompleksnih idej v povezano celoto«.
Preučili smo skupne lastnosti visoko uspešnih ekip in lastnosti uspešnih vodij, odkritih z obsežnim raziskovalnim projektom Googla. Med branjem ste si verjetno naravno predstavljali, kako je videti slab vodja – nasprotje dobrega. Pod vodstvom, ki ogroža psihološko varnost članov ekipe, nenehno drži člane organizacije v strahu in ustvarja vzdušje groze, ni mogoče dosledno dosegati izjemne uspešnosti.
Družba GE je v preteklosti prestala zelo težaven proces prestrukturiranja, vključno z umikom z indeksa Dow Jones Industrial Average na newyorški borzi junija 2018 po 111 letih. Z obsežnim prestrukturiranjem je GE zaključil svojo delnico na tri neodvisna podjetja – zdravstvo, letalstvo in energetiko – da bi reorganiziral svoje poslovanje. GE je bila nekoč vodilno ameriško podjetje, ki je veljalo za vzor sistematičnega razvoja vodenja. Podjetje GE, ki ga je pred več kot stoletjem ustanovil izumitelj Thomas Edison, običajno porabi približno šest let za izbiro svojega izvršnega direktorja. Ta časovnica je neprimerljiva s podjetji, kjer so imenovanja izvršnih direktorjev običajno dokončana v enem ali dveh mesecih.
Družba GE je med svojimi vodilnimi delavci izbrala potencialne kandidate za generalne direktorje in jim nato dodelila nove poslovne enote, da bi ocenila njihove praktične vodstvene sposobnosti. Ta pristop je podpiral tudi razvoj vodenja in sposobnosti prek raznolikih izkušenj. Potem ko je v nekaj letih zožila skupino več kot 20 potencialnih kandidatov na približno pet, se je aktualni generalni direktor redno srečeval s kandidati za generalne direktorje, da bi jih individualno učil vodstvenih in poslovnih sposobnosti. Zahvaljujoč temu natančnemu sistemu nasledstva je bila družba GE nekoč dovolj znana, da so jo lahko imenovali poligon za usposabljanje generalnih direktorjev. Povprečni mandat njenih generalnih direktorjev je dosegel približno 14 let, kar je omogočilo dolgoročno vizijo v korporativnem vodenju.
Kljub tej zapuščini pa se celo GE zdaj sooča s skorajšnjim prestrukturiranjem, ki je na robu razpada. Čeprav je k težavam prispevalo več dejavnikov, lokalni mediji kot vzrok izpostavljajo vodilne delavce GE, pri čemer poudarjajo njihovo nagnjenost k iskanju le dobrih novic in njihovo nezmožnost objektivnega soočanja z realnostjo podjetja. Celo GE, ki je bil nekoč znan po svojih sistematičnih programih usposabljanja za vodenje, se je zakoreninil v togi organizacijski kulturi, ki je njegovim vodjem preprečevala, da bi podjetje usmerjali v pravo smer.
Kot smo že videli v primeru Googla, so lastnosti, potrebne za dobrega vodjo, vsem nam že dobro znane. Kljub temu splošnemu znanju pa le redko najdemo vodje, ki si od svojih podrejenih prislužijo pohvalo za dobre vodje. To je zato, ker je vrzel med intelektualnim znanjem nečesa in njegovo uporabo v praksi tako velika. Google je po zaključku projekta Aristotel in projekta Oxygen izdal kontrolni seznam, v katerem je opisal več načel, ki bi jih morali vodje dosledno spoštovati. Prvo načelo se je glasilo: »Vodja ne sme prekinjati članov ekipe med govorjenjem.«