Tento blogový príspevok skúma, ako peňažné odmeny skresľujú alebo zvyšujú ľudskú motiváciu a výkonnosť organizácie, a pomocou prípadových štúdií skúma otázku: Sú stimuly liekom, ktorý zvyšuje výkon, alebo jedom, ktorý ničí organizácie?
Sú stimuly droga alebo jed?
Dvaja priatelia sa rozhodnú držať diétu, aby schudli. Po dlhom uvažovaní uzatvoria stávku: kto schudne viac, vyhrá 100 000 wonov. Môže táto stávka uspieť? Existuje jednoduchý spôsob, ako vyhrať: nie tým, že budete sami usilovne držať diétu, ale tým, že sabotujete diétu svojho súpera. Ak ten druhý v diéte zlyhá, môžete stávku vyhrať bez toho, aby ste sa museli namáhať pri chudnutí.
Mylná predstava, že stimuly sú vždy dobré
Slovo „stimul“ je kľúčový pojem, ktorý sa vždy objavuje pri vysvetľovaní ľudských volieb a správania. Bežným vysvetlením je, že ak sa za dosiahnutie určitého cieľa ponúka ekonomická odmena, ľudia vynaložia väčšie úsilie na dosiahnutie tohto cieľa. Vzhľadom na to, že samotná trhová ekonomika je v podstate založená na súkromnom vlastníctve a je štruktúrovaná tak, aby motivovala ľudí k tvrdej práci pre vyšší príjem, toto vysvetlenie znie veľmi prirodzene.
Preto má mnoho spoločností systémy motivácie založené na výkone a niektorí športovci zahŕňajú do svojich zmlúv klauzuly o motivácii, ktoré poskytujú dodatočnú kompenzáciu, ak ich výkon prekročí určité kritériá. Prax poskytovania motivácie založenej na výkone v rámci spoločností alebo organizácií však môže niekedy priniesť neočakávané výsledky, ktoré môžu mať negatívny vplyv na motiváciu alebo skutočný výkon členov. Hoci motivácia určite môže byť prostriedkom na dosiahnutie lepších výsledkov, zároveň nesie riziko opačného účinku. Preto je pri implementácii systémov založených na výkone potrebný opatrnejší prístup.
Keď sú systémy motivácie dobre navrhnuté, smer, ktorým sa členovia organizácie usilujú o peňažný zisk, priamo zodpovedá smeru zlepšovania výkonnosti spoločnosti. V tomto prípade sa vytvára pozitívny cyklus, v ktorom jednotlivci dostávajú odmeny a spoločnosť tiež zlepšuje svoju výkonnosť. V skutočnosti je však samotná výkonnosť často neistá alebo ťažko objektívne hodnotiteľná, čo predstavuje jasné obmedzenia pre jednotné uplatňovanie systémov založených na výkone vo všetkých situáciách.
Po prvé, výkonnosť je výrazne ovplyvnená neistotou, konkrétne vplyvom šťastia alebo smoly. Napríklad, keď je makroekonomické prostredie v danom čase priaznivé, predaj produktov sa môže prirodzene zvýšiť aj bez výrazného individuálneho úsilia. Naopak, keď je ekonomika slabá, výsledky môžu byť nepriaznivé bez ohľadu na to, koľko úsilia sa vynaloží. Bez dostatočného zohľadnenia týchto faktorov môžu členovia organizácie zaujať postoj čakania na šťastie, namiesto toho, aby si vážili úsilie, a potenciálne stratiť samotnú vôľu usilovať sa o výkon z dlhodobého hľadiska.
Okrem toho, uplatňovanie rovnakých kritérií založených na výkonnosti na všetky oddelenia bez zohľadnenia povahy ich práce môže tiež spôsobiť problémy. Napríklad, zatiaľ čo marketingové oddelenia sa dajú relatívne ľahko hodnotiť pomocou metrík, ako je predaj alebo výkonnosť, finančné oddelenia alebo oddelenia riadenia rizík zohrávajú kľúčovú úlohu v celkovej stabilite a udržateľnosti organizácie. Premena ich príspevkov na krátkodobé číselné metriky je však značne náročná. Uplatňovanie rovnakého kritéria výkonnosti na všetkých bez zohľadnenia týchto charakteristík oddelenia nevyhnutne vyvoláva nespokojnosť medzi členmi.
Najmä ak sú stimuly zle navrhnuté, existuje riziko, že členovia organizácie sa môžu správať spôsobom, ktorý je úplne v rozpore so zamýšľaným smerom spoločnosti. Nesprávne zosúladené kritériá stimulov môžu spôsobiť, že sa individuálne úsilie odchýli od cieľov spoločnosti v oblasti zlepšovania výkonnosti. Z tohto dôvodu musia spoločnosti pri navrhovaní stimulov zvážiť absolútne aj relatívne hodnotenie.
Absolútne hodnotenie má nevýhodu v tom, že je silne ovplyvnené celkovým sentimentom na trhu, vonkajšími podmienkami a šťastím.
Stanovenie stimulov založených výlučne na relatívnom hodnotení oddelením však môže tiež spôsobiť problémy. Aj v situáciách vyžadujúcich si spoluprácu medzi oddeleniami sa môže objaviť správanie, ako je vzájomné bránenie si v práci alebo odmietanie spolupráce, keďže tímy sa snažia zabezpečiť si stimuly za relatívne hodnotenie. Ak štruktúra inherentne odmeňuje akcie, ktoré znižujú výkon iného oddelenia, aby sa zvýšilo vlastné relatívne postavenie, celková výkonnosť organizácie sa pravdepodobne zhorší.
Peniaze nie sú všetko
Ďalším kľúčovým aspektom týkajúcim sa stimulov je konflikt s nepeňažnými faktormi, ako je svedomie alebo náklonnosť k organizácii. Zatiaľ čo ľudia jednoznačne reagujú na finančný zisk, sú tiež významne ovplyvnení svedomím, povedomím o dodržiavaní predpisov, morálkou a pocitom spolupatričnosti a náklonnosti k organizácii. Ak sa stimuly unáhlene ponúknu jednotlivcom, ktorí predtým usilovne pracovali z náklonnosti k organizácii, táto práca sa môže zrazu zmeniť na niečo, čo sa robí „pre peniaze“, čo môže oslabiť ich náklonnosť k organizácii. Preto sa stimuly musia používať opatrne a zabezpečiť, aby nepodkopávali lojalitu a náklonnosť členov organizácie.
Dan Ariely, profesor behaviorálnej ekonómie na Duke University, vysvetľuje tento paradox motivácie vo svojej knihe „Predvídateľne iracionálne“ na prípadovej štúdii jaslí. Aby sa vyriešil problém s rodičmi, ktorí si vyzdvihujú deti neskoro, jasle zaviedli systém pokút. Táto pokuta bola akýmsi „negatívnym stimulom“, ktorý mal povzbudiť rodičov, aby prišli skôr.
Výsledok však bol neočakávaný. Rodičia, ktorí sa predtým snažili nemeškať z nepeňažných dôvodov, ako sú svedomie alebo vina, sa po zavedení pokút už necítili voči jasliam ospravedlnení. Namiesto toho len počítali, či budú musieť pokutu zaplatiť. Systém sa tak ukázal byť do značnej miery neúčinný.
Ešte väčšiu pozornosť si zaslúži situácia po zrušení systému pokút. Hoci jasle, znepokojené reakciami rodičov, nakoniec pokuty zrušili, rodičia si začali vyzdvihovať deti ešte neskôr ako pred zavedením systému. Zrušenie pokút automaticky neobnovilo pocit „Mal by som odísť skôr, pretože mi je ľúto učiteľov“. Tento prípad jasne ukazuje, že peňažné faktory môžu narušiť tie nepeňažné a že keď sa raz stratí, nepeňažná motivácia sa nedá ľahko získať späť.
Z tohto dôvodu je pri hodnotení členov organizácie potrebné zvážiť nielen jednoduché hodnotenia výkonu, ale aj hodnotenia postojov. Aj keď výkon nie je okamžite zjavný, nepochybne existujú členovia s vysokým dlhodobým rastovým potenciálom, ktorých výsledky sú len oneskorené kvôli smole alebo vonkajším faktorom. Na ochranu a podporu týchto jednotlivcov je potrebné doplniť nedokonalosti motivačných systémov prostredníctvom hodnotenia postojov.
Problém je v tom, že hodnotenie postoja je oveľa ťažšie ako hodnotenie výkonu. Požiadavky na stimuly sa zvyčajne prezentujú ako konkrétne číselné ciele a to, či sú tieto ciele splnené, poskytuje minimálnu úroveň objektivity, ktorú môžu členovia akceptovať. Naproti tomu hodnotenie postoja sa nevyhnutne vo veľkej miere spolieha na interpretácie a úsudky iných, čo sťažuje zabezpečenie dostatočnej objektivity. V tomto procese môžu systémy vzájomného hodnotenia dokonca zhoršiť konflikty a nezhody medzi členmi.
Naopak, násilné stanovenie objektívnych kritérií na hodnotenie postojov môže viesť aj k horším výsledkom. V skutočnosti jedna domáca spoločnosť raz začlenila počet nadčasov do hodnotenia výkonu, údajne na meranie lojality zamestnancov k organizácii. Po zavedení tohto kritéria zamestnanci nemali inú možnosť, ako zvýšiť počet zbytočných nadčasov. V dôsledku toho sa pracovné prostredie zhoršilo a nespokojnosť s organizáciou ešte viac vzrástla.
Neexistuje jediná správna odpoveď na to, ako by sa mali stimuly udeľovať. Keďže prostredia, ktorým čelia spoločnosti a organizácie, sa líšia, musia sa zodpovedajúcim spôsobom diverzifikovať aj metódy stimulov. Navyše, ľudia niekedy reagujú na stimuly veľmi kreatívnym spôsobom. Keď sa systémy zmenia, ľudia niekedy dômyselne, niekedy precízne, nájdu medzery v nich a konajú podľa toho. Zatiaľ čo takéto reakcie môžu niekedy spoločnosti prospieť, často nie.
V konečnom dôsledku možno jasne povedať, že samotný prístup k systémom motivácie zjednodušeným a priamočiarym spôsobom je vo svojej podstate riskantný. Ekonomika funguje na predpoklade, že poskytnutie ľuďom stimulu v podobe peňažného zisku ich bude motivovať k tvrdej práci na jeho získaní. Hoci tento predpoklad do istej miery platí, slepé uplatňovanie tohto princípu na skutočné organizácie, ako sme videli, môže viesť k rôznym ťažkostiam a vedľajším účinkom.
Preto musia byť systémy motivácie navrhnuté s väčšou starostlivosťou a sofistikovanosťou. Len preto, že trhové ekonomiky fungujú na základe peňažných stimulov, je používanie jednoduchých systémov založených na výkone, ako keby boli univerzálnym liekom odovzdávaným z generácie na generáciu, veľmi nebezpečným postojom. Reakcie ľudí sú oveľa rozmanitejšie, ako sa očakávalo. Nie sú poháňané len peňažnými odmenami, ale sú ovplyvnené aj pocitom spolupatričnosti a náklonnosti k organizácii, ako aj rôznymi nepeňažnými faktormi. Ak sa to nezohľadní, môže to viesť k výsledkom, ktoré sa výrazne líšia od tých, ktoré sa očakávali pri zavádzaní stimulov.
Zoberme si ďalší príklad. Keď zahraničný bejzbalový hráč Jose Perreira podpísal zmluvu s tímom Samsung Lions, jeho zmluva obsahovala nielen stimuly zamerané na hmotnosť, ale aj stimuly zamerané na percento telesného tuku. Stimulácie zamerané na hmotnosť boli pôvodne stanovené preto, lebo chudnutie pomáha zlepšovať výkon, ale spoliehanie sa výlučne na stimuly zamerané na hmotnosť riskovalo, že sa hráči uchýlia k hladovacím diétam. Úpravou stimulu na základe percenta telesného tuku bol cieľ jasnejšie definovaný ako „riadenie zdravia“.
Ako je vidieť v tomto prípade, stimuly sa určite dajú použiť vhodne. Proces si však vyžaduje dôkladné zváženie, precízny návrh a určitú mieru kreativity. Nesmieme zabúdať, že stimuly môžu byť liekom, ale v závislosti od ich návrhu môžu byť aj jedom.
