W tym wpisie na blogu przyjrzymy się cechom marek SPA i ewolucji koreańskiego przemysłu modowego, opierając się na przykładach z przeszłości i obecnych trendach.

Powstanie Uniqlo i wpływ marek SPA

W listopadzie 2011 roku, kiedy Uniqlo, wiodąca japońska marka SPA, otworzyła swój globalny flagowy sklep w Myeongdong w Seulu, tysiące ludzi zgromadziło się w witrynie. Sklep przyciągnął powszechną uwagę, generując sprzedaż równą dziesiątkom miliardów wonów w ciągu zaledwie trzech dni od otwarcia. Dzienna sprzedaż w jednym sklepie sięgała setek milionów wonów, co pozwoliło osiągnąć bezprecedensowe wyniki w przypadku jednego punktu sprzedaży, wyraźnie pokazując, że marki SPA mają potencjał, by zmienić koreański rynek mody.
Mimo że cały koreański rynek mody doświadczył spowolnienia z powodu niepewności gospodarczej, rynek SPA dynamicznie się rozwijał. Rynek mody SPA, który w 2008 roku wynosił około 500 miliardów wonów, wzrósł kilkukrotnie w ciągu zaledwie kilku lat, a zagraniczne marki SPA (takie jak Uniqlo, ZARA i H&M) stanowiły znaczną część całkowitej sprzedaży, stając się poważnym zagrożeniem dla koreańskich marek.

Definicja i kluczowe cechy marek SPA

SPA to skrót od „Specialty store retailer of Private label Apparel” (sklep specjalistyczny oferujący odzież marek własnych), odnoszący się do specjalistycznego modelu dystrybucji odzieży, w którym producent bezpośrednio zarządza całym procesem, od planowania i projektowania, przez produkcję, dystrybucję, po sprzedaż. Model ten charakteryzuje się tym, że firma kontroluje cały proces, od planowania produktu po sprzedaż, co pozwala obniżyć koszty i zwiększyć konkurencyjność cenową.
Model ten, który zyskał na popularności, gdy amerykańska firma GAP przeszła z modelu skoncentrowanego na dystrybucji na model obejmujący planowanie i produkcję, pozwolił obniżyć koszty dystrybucji poprzez prowadzenie dużych, firmowych sklepów oraz obniżyć koszt produkcji jednostkowej dzięki dystrybucji międzynarodowej na dużą skalę. Co więcej, organiczna integracja etapów planowania, produkcji i dystrybucji umożliwiła szybką dostawę nowych produktów, co przełożyło się na szybki obrót produktami, charakterystyczny dla „szybkiej mody”, z cyklami trwającymi zaledwie od jednego do dwóch tygodni.

Zmiany w kulturze konsumenckiej i strukturach dystrybucji

Salony SPA to przestronne i komfortowe, wielkopowierzchniowe placówki firmowe, prezentujące szeroki asortyment produktów na pierwszy rzut oka; krótkie cykle rotacji produktów zapewniają klientom nieustanną radość z odkrywania nowych produktów. Samoobsługowy format zakupów również zmniejszył obciążenie klienta i zwiększył wygodę, ale przede wszystkim niższe ceny niż w przypadku marek koreańskich przyciągały klientów do salonów SPA.
W rezultacie konsumenci stopniowo odwracali się od koreańskich marek, a detaliści, tacy jak domy towarowe, zaczęli zastępować istniejące koreańskie marki, aby przyciągnąć wysoce dochodowe salony SPA. Stworzyło to problem strukturalny, w wyniku którego wiele istniejących marek musiało zwolnić swoje lokale, aby zrobić miejsce dla salonów SPA, które wymagają dużych powierzchni.

Słabości konkurencyjności koreańskich marek

Po pierwsze, występuje nieefektywność wynikająca z rozdzielenia procesów produkcyjnych. Gdy przędza, tkanie, projektowanie, produkcja, transport i dystrybucja są rozdzielone, a współpraca nie przebiega płynnie, całkowity czas realizacji zamówienia wydłuża się, a koszty rosną. W rzeczywistości udział pracy rzeczywistej w całym okresie produkcji jest stosunkowo niewielki, a czas oczekiwania na kolejny etap jest dłuższy, co wydłuża cykl produkcyjny i osłabia konkurencyjność cenową.
Po drugie, różnica w skali rynku. Zagraniczne SPA prowadzą produkcję wielkoseryjną i różnorodną, ​​ukierunkowaną na rynek globalny, co pozwala im zwiększyć wydajność produkcji i obniżyć koszty jednostkowe. Z kolei większość koreańskich marek opiera się na popycie krajowym i koncentruje się na produkcji w małych partiach, co wymaga częstych zmian w systemach produkcyjnych i skutkuje niższą wydajnością. W konsekwencji rosną koszty produkcji, osłabiając konkurencyjność cenową ich produktów.
Po trzecie, dominacja sprzedawców detalicznych. Koreańskie marki opierają się głównie na dużych sieciach handlowych, takich jak domy towarowe i dyskonty. Ponieważ te sieci działają w oparciu o czynsz i prowizje od sprzedaży, preferują one wysoce dochodowe SPA za granicą. Co więcej, często żądają wyższych prowizji od koreańskich marek, zwiększając swoje obciążenie kosztowe. To z kolei prowadzi do wyższych cen dla konsumentów, co z kolei powoduje utratę konkurencyjności.

Strategie reakcji marek koreańskich

Po pierwsze, wprowadzają Zarządzanie Łańcuchem Dostaw (SCM), aby zintegrować rozproszone procesy produkcyjne. SCM to metoda zapewniająca organiczną współpracę na każdym etapie – od surowej przędzy, przez tkanie, farbowanie, projektowanie, szycie, logistykę, transport i dystrybucję – w celu skrócenia nieproduktywnych przestojów, przyspieszenia dostaw produktów i zwiększenia satysfakcji klienta.
Po drugie, poszukują sposobów na zwiększenie wolumenu produkcji, aby zapobiec wzrostowi kosztów spowodowanemu produkcją w małych partiach. Jedną z takich metod jest zwiększenie popytu poprzez ekspansję zagraniczną. Na przykład E-Land i kilka innych firm weszło na rynki takie jak Chiny, aby zabezpieczyć lokalny popyt i generować wysokie zyski.
Po trzecie, coraz więcej marek przyjmuje strategię zmniejszania uzależnienia od domów towarowych i nawiązywania bezpośredniego kontaktu z klientami za pośrednictwem sklepów ulicznych. Na przykład, jedna koreańska marka od samego początku zyskała poparcie konsumentów, oferując wysokiej jakości produkty w niskich cenach za pośrednictwem strategii sklepów ulicznych; później zaczęła otrzymywać nawet prośby o otwarcie sklepów w domach towarowych i centrach handlowych.
Wreszcie, w Korei trwają aktywne działania mające na celu rozwój własnych marek w stylu SPA, aby konkurować z zagranicznymi SPA. SPAO i MIXXO firmy E-Land, 8seconds firmy Cheil Industries oraz Spicy Color innych firm otwierają sklepy wielkopowierzchniowe i rozszerzają swoją działalność na główne koreańskie dzielnice handlowe i rynki zagraniczne. Chociaż nie dysponują jeszcze możliwościami masowej dystrybucji, jakie oferują globalne SPA, i obecnie przyjmują strategię ukierunkowaną na wysoki wolumen sprzedaży przy niskich marżach, stopniowo zwiększają swoją obecność, wykorzystując doświadczenie na koreańskim rynku detalicznym.

Wnioski: Wyzwania związane ze zmianami i wzajemnym dobrobytem

W tym momencie koreańskie marki stoją przed poważnymi wyzwaniami strukturalnymi i czasowymi, konkurując z zagranicznymi SPA. Chociaż zmiana struktur produkcji i dystrybucji wymaga znacznych kosztów i czasu, takie zmiany są nieuniknionym trendem. Ostatecznie ekosystem, w którym koreańskie marki i zagraniczne SPA będą mogły współistnieć, powstanie tylko wtedy, gdy zmiany w postrzeganiu konsumentów i detalistów, reorganizacja łańcucha dostaw koreańskich marek, rozwój rynków zagranicznych oraz racjonalne dostosowanie struktur dystrybucji będą zachodzić równolegle.