W tym wpisie na blogu analizujemy, w jaki sposób nagrody pieniężne zniekształcają lub zwiększają motywację ludzi i wydajność organizacji, odwołując się do studiów przypadków i próbując odpowiedzieć na pytanie: Czy nagrody są lekiem, który poprawia wydajność, czy trucizną, która rujnuje organizacje?
Czy zachęty są narkotykiem czy trucizną?
Dwóch przyjaciół postanawia przejść na dietę, żeby schudnąć. Po długich naradach zakładają się: ten, kto schudnie więcej, wygrywa 100 000 wonów. Czy ten zakład się powiedzie? Jest prosty sposób na wygraną: nie poprzez samodzielną, rygorystyczną dietę, ale sabotując dietę przeciwnika. Jeśli przeciwnikowi się nie uda, możesz wygrać zakład bez konieczności wysilania się, żeby schudnąć.
Błędne przekonanie, że zachęty są zawsze dobre
Słowo „motywacja” to kluczowe pojęcie, które niezmiennie pojawia się, gdy wyjaśnia się ludzkie wybory i zachowania. Powszechnym wyjaśnieniem jest to, że jeśli za osiągnięcie określonego celu oferowana jest nagroda ekonomiczna, ludzie będą wkładać więcej wysiłku w jego osiągnięcie. Biorąc pod uwagę, że gospodarka rynkowa sama w sobie opiera się na własności prywatnej i jest skonstruowana tak, aby motywować ludzi do ciężkiej pracy w celu osiągnięcia większych dochodów, to wyjaśnienie brzmi bardzo naturalnie.
Właśnie dlatego wiele firm stosuje systemy motywacyjne oparte na wynikach, a niektórzy sportowcy uwzględniają w swoich kontraktach klauzule motywacyjne, które zapewniają dodatkowe wynagrodzenie, jeśli ich wyniki przekroczą określone standardy. Jednak praktyka oferowania motywacji opartej na wynikach w firmach lub organizacjach może czasami przynieść nieoczekiwane rezultaty, potencjalnie negatywnie wpływając na motywację lub rzeczywiste wyniki członków. Chociaż motywacje mogą być z pewnością sposobem na osiągnięcie lepszych wyników, jednocześnie niosą ze sobą ryzyko odwrócenia ich od zamierzonego efektu. Dlatego wdrażanie systemów opartych na wynikach wymaga większej ostrożności.
Gdy systemy motywacyjne są dobrze zaprojektowane, kierunek, w którym członkowie organizacji dążą do korzyści finansowych, jest bezpośrednio zgodny z kierunkiem poprawy wyników firmy. W takim przypadku powstaje pozytywny cykl, w którym jednostki otrzymują nagrody, a firma również poprawia swoje wyniki. Jednak w rzeczywistości same wyniki są często niepewne lub trudne do obiektywnej oceny, co stwarza wyraźne ograniczenia dla jednolitego stosowania systemów opartych na wynikach we wszystkich sytuacjach.
Po pierwsze, na wyniki znacząco wpływa niepewność, a mianowicie wpływ szczęścia lub pecha. Na przykład, gdy otoczenie makroekonomiczne jest w danym momencie sprzyjające, sprzedaż produktów może naturalnie wzrosnąć, nawet bez znaczącego wysiłku ze strony poszczególnych osób. I odwrotnie, gdy gospodarka jest w słabej kondycji, wyniki mogą być niekorzystne, niezależnie od włożonego wysiłku. Bez dostatecznego uwzględnienia tych czynników, członkowie organizacji mogą przyjąć postawę czekania na szczęście, zamiast doceniać wysiłek, potencjalnie tracąc wolę dążenia do długoterminowych wyników.
Co więcej, stosowanie identycznych kryteriów opartych na wynikach do wszystkich działów bez uwzględnienia charakteru ich pracy również może stwarzać problemy. Na przykład, o ile działy marketingu można stosunkowo łatwo ocenić na podstawie wskaźników takich jak sprzedaż czy wyniki, działy finansów czy zarządzania ryzykiem odgrywają kluczową rolę w ogólnej stabilności i zrównoważonym rozwoju organizacji. Jednak przełożenie ich wkładu na krótkoterminowe wskaźniki liczbowe jest niezwykle trudne. Stosowanie tej samej miary wyników do wszystkich bez uwzględnienia tych cech działów nieuchronnie rodzi niezadowolenie wśród członków.
W szczególności, jeśli zachęty są źle zaprojektowane, istnieje ryzyko, że członkowie organizacji będą działać w sposób całkowicie sprzeczny z zamierzonym kierunkiem działania firmy. Niewłaściwie dobrane kryteria motywacyjne mogą sprawić, że indywidualne wysiłki będą odbiegać od celów firmy w zakresie poprawy wyników. Z tego powodu firmy muszą brać pod uwagę zarówno ocenę bezwzględną, jak i względną przy projektowaniu zachęt.
Ocena absolutna ma tę wadę, że jest silnie uzależniona od ogólnych nastrojów rynkowych, warunków zewnętrznych i szczęścia.
Jednak ustalanie zachęt wyłącznie na podstawie oceny względnej w poszczególnych działach może również stwarzać problemy. Nawet w sytuacjach wymagających współpracy między działami, zachowania takie jak wzajemne utrudnianie sobie pracy lub odmowa współpracy mogą pojawić się, gdy zespoły dążą do zapewnienia sobie bodźców w postaci oceny względnej. Jeśli struktura z natury nagradza działania, które obniżają wyniki innego działu, aby poprawić własną pozycję względną, ogólna wydajność organizacji prawdopodobnie ulegnie pogorszeniu.
Pieniądze to nie wszystko
Kolejnym kluczowym aspektem związanym z zachętami jest konflikt z czynnikami pozafinansowymi, takimi jak sumienie czy przywiązanie do organizacji. Chociaż ludzie wyraźnie reagują na korzyści finansowe, to również w znacznym stopniu wpływają na nich sumienie, świadomość przestrzegania zasad, moralność oraz poczucie przynależności i przywiązania do organizacji. Jeśli zachęty są pochopnie oferowane osobom, które wcześniej pracowały sumiennie z przywiązania do organizacji, praca ta może nagle przekształcić się w coś wykonywanego „dla pieniędzy”, co potencjalnie osłabi ich przywiązanie do organizacji. Dlatego zachęty należy stosować ostrożnie, upewniając się, że nie podważają one lojalności i przywiązania członków organizacji.
Dan Ariely, profesor ekonomii behawioralnej na Uniwersytecie Duke'a, wyjaśnia ten paradoks motywacji w swojej książce „Predictably Irrational” na przykładzie żłobka. Aby rozwiązać problem spóźniania się rodziców z dziećmi, żłobek wprowadził system kar pieniężnych. Kara ta była rodzajem „negatywnej zachęty”, mającej zachęcić rodziców do wcześniejszego przychodzenia do szkoły.
Jednak wynik był nieoczekiwany. Rodzice, którzy wcześniej starali się nie spóźniać z powodów pozafinansowych, takich jak sumienie czy poczucie winy, po wprowadzeniu kar pieniężnych przestali przepraszać za korzystanie z żłobka. Zamiast tego, kalkulowali wyłącznie, czy będą musieli zapłacić karę. W rezultacie system okazał się w dużej mierze nieskuteczny.
Na jeszcze większą uwagę zasługuje sytuacja po zniesieniu systemu kar pieniężnych. Chociaż żłobek, poruszony reakcjami rodziców, ostatecznie zrezygnował z kar pieniężnych, rodzice zaczęli odbierać dzieci jeszcze później niż przed wprowadzeniem systemu. Zniesienie kar pieniężnych nie przywróciło automatycznie poczucia „powinienem wyjść wcześniej, bo żal mi nauczycieli”. Ta sprawa wyraźnie pokazuje, że czynniki finansowe mogą osłabiać te niefinansowe, a utracona motywacja niefinansowa nie jest łatwo odzyskać.
Z tego powodu, oceniając członków organizacji, należy brać pod uwagę nie tylko proste oceny wyników, ale także ocenę postawy. Nawet jeśli wyniki nie są od razu widoczne, niewątpliwie istnieją członkowie o wysokim potencjale długoterminowego rozwoju, których rezultaty są jedynie opóźnione z powodu pecha lub czynników zewnętrznych. Aby chronić i wspierać te osoby, konieczne jest uzupełnienie niedoskonałości systemów motywacyjnych poprzez ocenę postawy.
Problem polega na tym, że ocena postawy jest znacznie trudniejsza niż ocena wyników. Wymagania dotyczące motywacji są zazwyczaj przedstawiane jako konkretne cele liczbowe, a ich osiągnięcie zapewnia minimalny poziom obiektywizmu, który członkowie mogą zaakceptować. Z kolei ocena postawy nieuchronnie opiera się w dużej mierze na interpretacjach i osądach innych, co utrudnia zapewnienie wystarczającej obiektywności. W tym procesie systemy oceny koleżeńskiej mogą wręcz zaostrzać konflikty i nieporozumienia między członkami.
Z drugiej strony, narzucanie obiektywnych kryteriów oceny nastawienia może prowadzić do gorszych rezultatów. W rzeczywistości, jedna z krajowych firm włączyła kiedyś liczbę nadgodzin do oceny wyników, rzekomo po to, by ocenić lojalność pracowników wobec organizacji. Po wprowadzeniu tego kryterium pracownicy nie mieli innego wyboru, jak tylko zwiększyć liczbę niepotrzebnych nadgodzin. W rezultacie pogorszyła się atmosfera pracy, a niezadowolenie z organizacji jeszcze bardziej wzrosło.
Nie ma jednej, prawidłowej odpowiedzi na pytanie, jak należy przyznawać zachęty. Ponieważ firmy i organizacje działają w zróżnicowanym środowisku, metody motywowania również muszą być odpowiednio zróżnicowane. Co więcej, ludzie czasami reagują na zachęty w bardzo kreatywny sposób. Gdy systemy się zmieniają, ludzie czasem pomysłowo, a czasem skrupulatnie, znajdują luki i odpowiednio reagują. Chociaż takie reakcje mogą czasami przynieść korzyści firmie, często nie przynoszą.
Ostatecznie można jasno stwierdzić, że samo podejście do systemów motywacyjnych w sposób uproszczony i bezpośredni jest z natury ryzykowne. Ekonomia opiera się na założeniu, że zapewnienie ludziom bodźca w postaci zysku finansowego zmotywuje ich do ciężkiej pracy, aby go osiągnąć. Chociaż założenie to jest do pewnego stopnia prawdziwe, ślepe stosowanie tej zasady do rzeczywistych organizacji, jak widzieliśmy, może prowadzić do różnych trudności i skutków ubocznych.
Dlatego systemy motywacyjne muszą być projektowane z większą starannością i wyrafinowaniem. Ponieważ gospodarki rynkowe opierają się na bodźcach pieniężnych, posługiwanie się prostymi systemami opartymi na wynikach, jak gdyby były uniwersalnym panaceum przekazywanym z pokolenia na pokolenie, jest wysoce niebezpiecznym podejściem. Reakcje ludzi są o wiele bardziej zróżnicowane niż oczekiwano. Nie wynikają one wyłącznie z nagród pieniężnych, ale również z poczucia przynależności i przywiązania do organizacji, a także z różnych czynników pozafinansowych. Nieuwzględnienie tego może prowadzić do rezultatów znacznie odbiegających od tych, których oczekiwano wprowadzając bodźce.
Rozważmy inny przykład. Kiedy zagraniczny baseballista Jose Perreira podpisał kontrakt z Samsung Lions, jego kontrakt obejmował nie tylko premie za wagę, ale także premie za procent tkanki tłuszczowej. Premie za wagę zostały początkowo ustalone, ponieważ utrata wagi wspomaga poprawę wyników, ale poleganie wyłącznie na premiach za wagę groziło zawodnikom uciekaniem się do diet głodowych. Dlatego, dostosowując premię na podstawie procentowej tkanki tłuszczowej, cel został wyraźniej zdefiniowany jako „zarządzanie zdrowiem”.
Jak widać w tym przypadku, zachęty z pewnością można stosować w odpowiedni sposób. Proces ten wymaga jednak gruntownego przemyślenia, starannego zaprojektowania i pewnego poziomu kreatywności. Nie możemy zapominać, że zachęty mogą być lekarstwem, ale w zależności od ich przeznaczenia, mogą być również trucizną.
