„Projekt Arystoteles” Google’a to badanie zgłębiające sekrety skutecznych zespołów i przywództwa. Dowiadujemy się o znaczeniu bezpieczeństwa psychologicznego i pracy zespołowej.

Arystoteles Google’a (Sekrety wydajnych zespołów i liderów zespołów)

Szanowani liderzy biznesu, tacy jak Kazuo Inamori, honorowy prezes Kyocery i często nazywany żywym bogiem zarządzania, wymagają od liderów surowej moralności i ciągłego rozwoju osobistego. Dzieje się tak, ponieważ wraz ze wzrostem pozycji w firmie, negatywny wpływ niewłaściwego postępowania danej osoby na organizację i jej członków znacząco rośnie. Dlatego globalne firmy inwestują znaczne środki i czas nie tylko w rozwój kadry kierowniczej wyższego szczebla, ale także w kształcenie menedżerów średniego szczebla na poziomie liderów zespołów. Programy nauczania przygotowywane w tym celu nie ograniczają się do specjalistycznej wiedzy niezbędnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem, takiej jak finanse, księgowość, sprzedaż, marketing i zarządzanie organizacją. Im bardziej elitarna firma, tym większą uwagę poświęca rozwojowi kadry kierowniczej o silnym charakterze, kształtując w nich talenty zdolne do płynnej współpracy. Doskonałym przykładem jest Google. Chociaż Google może wydawać się organizacją, w której inżynierowie wyposażeni w najnowocześniejszą wiedzę inżynierską osiągają indywidualne sukcesy, rzeczywistość jest inna.

Projekt poprawy wewnętrznej kultury organizacyjnej Google

Wyniki „Projektu Aristotle” Google, inicjatywy na rzecz poprawy wewnętrznej kultury organizacyjnej, prowadzonej przez cztery lata, od 2012 do 2016 roku, ujawniają dlaczego. Nazwa projektu pochodzi od starożytnego greckiego filozofa Arystotelesa, który powiedział: „Całość jest większa niż suma części”. Długoterminowy projekt Google miał na celu rozwiązanie zagadki: dlaczego niektóre zespoły, mimo że składają się ze światowej klasy talentów, konsekwentnie przewyższają inne z dużą przewagą, podczas gdy inne zespoły osiągają znacznie gorsze wyniki w porównaniu z innymi? Celem Google było zrozumienie, dlaczego zespoły o pozornie podobnych członkach mogą osiągać zupełnie różne rezultaty. Do badań powołano zróżnicowany zespół ekspertów — inżynierów, statystyków, psychologów, socjologów, antropologów i folklorystów. Zostali oni poproszeni o dokładne zbadanie ponad 180 zespołów w Google, co zajęło cztery lata badań i analiz.
Co Google odkryło w ciągu czterech lat na temat sekretów wysokowydajnych zespołów? Biorąc pod uwagę, że były to zespoły o najwyższej wydajności w wiodącej na świecie firmie IT, czy ich sekrety były wyjątkowo unikalne? Wcale nie. W rzeczywistości wnioski z Projektu Arystotelesa były rzeczami, które już znaliśmy. Klucz do wysokowydajnych zespołów zidentyfikowanych przez Projekt Arystotelesa można podsumować jednym zwrotem: „zespoły o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychologicznego”. Mówiąc prościej, oznacza to przekonanie, że bez względu na to, jaką opinię wyrazisz na spotkaniu, lider zespołu i członkowie nie odrzucą jej jako „dziwnej”, nie spojrzą na nią z góry ani nie uznają za niedorzeczną. Przekonanie, że każdą opinią można swobodnie dzielić się bez narażania się na ocenę, było największym sekretem zwiększania produktywności całego zespołu. Google wyjaśnia, że ​​ta zasada stanowi podstawę pozostałych czterech zasad odkrytych w Projekcie Arystotelesa.
Cztery sekrety to: „Wiarygodność”, „Struktura organizacyjna i przejrzystość”, „Sens pracy” oraz „Wpływ pracy”. Wiarygodność odnosi się do wiary w zdolność współpracownika do terminowego dostarczania wysokiej jakości wyników. Struktura organizacyjna i przejrzystość oznaczają, że zespół ma jasno określone cele i role. Sens pracy oznacza, że ​​członkowie zespołu jasno rozumieją, że ich praca ma znaczenie dla innych członków zespołu. Wreszcie, wpływ pracy oznacza, że ​​członkowie zespołu są świadomi, że ich praca przynosi pozytywne zmiany dla firmy i społeczeństwa.
Google przeprowadził podobne badania już w 2009 roku. Projekt Arystotelesa można postrzegać jako rozwinięcie wcześniejszej inicjatywy, znanej jako „Projekt Oxygen”, która koncentrowała się głównie na badaniu liderów zespołów w firmie. Nazwa „Projekt Oxygen” została wybrana, ponieważ dobrzy liderzy są jak tlen organizacji. W tamtym czasie przedmiotem badań byli wyłącznie liderzy zespołów, a nie cały zespół. Celem było zidentyfikowanie wspólnych cech liderów wysoko wydajnych zespołów. Zamiarem było wskazanie cech odnoszących sukcesy liderów w Google i rozpowszechnienie tego „DNA sukcesu” w całej organizacji. Google zidentyfikował wówczas również osiem wspólnych cech.
W przeciwieństwie do dość przewidywalnych rezultatów Projektu Arystotelesa, Projekt Oxygen przyniósł nieco bardziej zaskakujące rezultaty. Pomimo że Google jest pionierską firmą IT, badania wykazały, że wiedza specjalistyczna z zakresu nauk ścisłych, technologii, inżynierii i matematyki (STEM) została uznana za czynnik o najmniejszym wpływie spośród cech niezbędnych do odniesienia sukcesu na stanowisku lidera. Oczywiście, każda osoba awansowana na stanowisko kierownicze średniego szczebla lub wyższe w Google posiada więcej niż wystarczającą wiedzę specjalistyczną, więc można również zinterpretować, że specjalistyczna wiedza inżynierska nie stanowi czynnika szczególnie różnicującego.
Cechy, które powinien posiadać dobry lider, odkryte przez Oxygen Project, zostały wymienione w kolejności ważności w następujący sposób. Pierwszą cechą jest „bycie dobrym coachem dla członków zespołu”. Kolejne cechy, w kolejności, to: „słuchanie członków zespołu”, „dążenie do zrozumienia ludzi o różnych perspektywach i wartościach”, „pomoc kolegom i okazywanie im empatii”, „myślenie krytyczne i rozwiązywanie problemów” oraz „łączenie złożonych idei w spójną całość”.
Przyjrzeliśmy się teraz wspólnym cechom wysokowydajnych zespołów oraz cechom skutecznych liderów, odkrytym dzięki szeroko zakrojonemu projektowi badawczemu Google. Podczas lektury prawdopodobnie naturalnie wyobraziłeś sobie, jak wygląda zły lider – przeciwieństwo dobrego. Pod przywódcą, który podważa poczucie bezpieczeństwa psychologicznego członków zespołu, stale podtrzymuje ich w strachu i tworzy atmosferę strachu, nie da się konsekwentnie osiągać wybitnych wyników.
GE przeszło w przeszłości bardzo trudny proces restrukturyzacji, w tym wycofanie z indeksu Dow Jones Industrial Average na nowojorskiej giełdzie papierów wartościowych w czerwcu 2018 roku po 111 latach. Dzięki szeroko zakrojonej restrukturyzacji, GE zakończyło podział na trzy niezależne spółki – Healthcare, Aerospace i Energy – w celu reorganizacji działalności. GE było niegdyś wiodącą amerykańską firmą, uznawaną za wzór systematycznego rozwoju przywództwa. Założona przez wynalazcę Thomasa Edisona ponad sto lat temu, firma GE zazwyczaj poświęca około sześciu lat na wybór swojego prezesa zarządu. Ten harmonogram jest nieporównywalny z firmami, w których nominacje na prezesa zarządu są zazwyczaj finalizowane w ciągu miesiąca lub dwóch.
GE identyfikowało potencjalnych kandydatów na stanowisko prezesa zarządu spośród kadry kierowniczej, a następnie przydzielało im nowe jednostki biznesowe w celu oceny ich praktycznych umiejętności zarządczych. Takie podejście wspierało również rozwój przywództwa i kompetencji poprzez różnorodne doświadczenia. Po zawężeniu puli ponad 20 potencjalnych kandydatów do około pięciu w ciągu kilku lat, urzędujący prezes spotykał się regularnie z kandydatami na to stanowisko, aby indywidualnie uczyć ich przywództwa i kompetencji biznesowych. Dzięki temu skrupulatnemu systemowi sukcesji, GE było kiedyś na tyle znane, że nazywano je poligonem doświadczalnym dla prezesów. Średni staż pracy prezesów sięgał około 14 lat, co umożliwiało długoterminową wizję w zakresie przywództwa korporacyjnego.
Jednak nawet GE, pomimo tej spuścizny, przechodzi obecnie restrukturyzację bliską rozpadu. Choć na trudności złożyło się wiele czynników, lokalne media wskazują na kadrę kierowniczą GE jako przyczynę, zwracając uwagę na ich skłonność do poszukiwania wyłącznie dobrych wiadomości i brak obiektywnej konfrontacji z realiami firmy. Nawet GE, niegdyś znane z systematycznych programów szkoleniowych dla kadry kierowniczej, uwikłało się w sztywną kulturę organizacyjną, uniemożliwiając liderom kierowanie firmą we właściwym kierunku.
Jak widzieliśmy wcześniej w przypadku Google, cechy niezbędne do bycia dobrym liderem są nam wszystkim dobrze znane. Mimo tej powszechnej wiedzy, rzadko spotyka się liderów, którzy zyskują uznanie swoich podwładnych za bycie dobrymi liderami. Dzieje się tak, ponieważ przepaść między wiedzą intelektualną a zastosowaniem jej w praktyce jest tak duża. Po zakończeniu Projektu Arystotelesa i Projektu Oxygen, Google opublikowało listę kontrolną zawierającą kilka zasad, których liderzy powinni konsekwentnie przestrzegać. Pierwsza zasada brzmiała: „Lider nie powinien przerywać członkom zespołu, gdy mówią”.