ਗੂਗਲ ਦਾ 'ਅਰਸਤੂ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ' ਇੱਕ ਅਧਿਐਨ ਹੈ ਜੋ ਵਧੀਆ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਕਰਨ ਵਾਲੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਅਤੇ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਦੇ ਰਾਜ਼ਾਂ ਦੀ ਪੜਚੋਲ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਅਸੀਂ ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਸੁਰੱਖਿਆ ਅਤੇ ਟੀਮ ਵਰਕ ਦੀ ਮਹੱਤਤਾ ਬਾਰੇ ਸਿੱਖਦੇ ਹਾਂ।

ਗੂਗਲ ਦਾ ਅਰਸਤੂ (ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਕਰਨ ਵਾਲੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਅਤੇ ਟੀਮ ਲੀਡਰਾਂ ਦੇ ਰਾਜ਼)

ਕਾਜ਼ੂਓ ਇਨਾਮੋਰੀ ਵਰਗੇ ਸਤਿਕਾਰਯੋਗ ਕਾਰੋਬਾਰੀ ਆਗੂ, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕਿਓਸੇਰਾ ਦੇ ਆਨਰੇਰੀ ਚੇਅਰਮੈਨ ਅਤੇ ਅਕਸਰ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਦਾ ਜੀਵਤ ਦੇਵਤਾ ਕਿਹਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਆਗੂਆਂ ਤੋਂ ਸਖ਼ਤ ਨੈਤਿਕਤਾ ਅਤੇ ਨਿਰੰਤਰ ਨਿੱਜੀ ਸਿੱਖਿਆ ਦੀ ਮੰਗ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਇਹ ਇਸ ਲਈ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਜਿਵੇਂ-ਜਿਵੇਂ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਅੰਦਰ ਕਿਸੇ ਦੀ ਸਥਿਤੀ ਵਧਦੀ ਹੈ, ਸੰਗਠਨ ਅਤੇ ਇਸਦੇ ਮੈਂਬਰਾਂ 'ਤੇ ਕਿਸੇ ਵਿਅਕਤੀ ਦੇ ਦੁਰਵਿਵਹਾਰ ਦਾ ਨਕਾਰਾਤਮਕ ਪ੍ਰਭਾਵ ਕਾਫ਼ੀ ਵਧਦਾ ਹੈ। ਇਸ ਲਈ, ਗਲੋਬਲ ਕੰਪਨੀਆਂ ਨਾ ਸਿਰਫ਼ ਉੱਚ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਅਤੇ ਸੀਨੀਅਰ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਨੂੰ ਵਿਕਸਤ ਕਰਨ ਵਿੱਚ, ਸਗੋਂ ਟੀਮ ਲੀਡਰ ਪੱਧਰ 'ਤੇ ਮੱਧ-ਪੱਧਰ ਦੇ ਪ੍ਰਬੰਧਕਾਂ ਨੂੰ ਵਿਕਸਤ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਵੀ ਕਾਫ਼ੀ ਪੈਸਾ ਅਤੇ ਸਮਾਂ ਨਿਵੇਸ਼ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ। ਇਸ ਉਦੇਸ਼ ਲਈ ਤਿਆਰ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਪਾਠਕ੍ਰਮ ਕਾਰਪੋਰੇਟ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਲਈ ਜ਼ਰੂਰੀ ਵਿਸ਼ੇਸ਼ ਗਿਆਨ, ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਵਿੱਤ, ਲੇਖਾਕਾਰੀ, ਵਿਕਰੀ, ਮਾਰਕੀਟਿੰਗ ਅਤੇ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਪ੍ਰਬੰਧਨ 'ਤੇ ਨਹੀਂ ਰੁਕਦਾ। ਕੰਪਨੀ ਜਿੰਨੀ ਜ਼ਿਆਦਾ ਕੁਲੀਨ ਹੋਵੇਗੀ, ਇਹ ਓਨਾ ਹੀ ਜ਼ਿਆਦਾ ਧਿਆਨ ਚੰਗੇ ਚਰਿੱਤਰ ਵਾਲੇ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਵਿਕਸਤ ਕਰਨ ਵੱਲ ਦਿੰਦੀ ਹੈ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸਹਿਜ ਸਹਿਯੋਗ ਦੇ ਯੋਗ ਪ੍ਰਤਿਭਾਵਾਂ ਵਿੱਚ ਵਿਕਸਤ ਕਰਦੀ ਹੈ। ਇੱਕ ਪ੍ਰਮੁੱਖ ਉਦਾਹਰਣ ਗੂਗਲ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਕਿ ਗੂਗਲ ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਸੰਸਥਾ ਵਾਂਗ ਜਾਪਦਾ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਅਤਿ-ਆਧੁਨਿਕ ਇੰਜੀਨੀਅਰਿੰਗ ਗਿਆਨ ਨਾਲ ਲੈਸ ਇੰਜੀਨੀਅਰ ਸਫਲਤਾ ਦੇ ਰਾਹ 'ਤੇ ਵਿਅਕਤੀਗਤ ਤੌਰ 'ਤੇ ਉੱਤਮ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਅਸਲੀਅਤ ਵੱਖਰੀ ਹੈ।

ਗੂਗਲ ਦਾ ਅੰਦਰੂਨੀ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਸੁਧਾਰ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ

ਗੂਗਲ ਦੇ 'ਅਰਸਤੂ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ' ਦੇ ਨਤੀਜੇ, ਜੋ ਕਿ 2012 ਤੋਂ 2016 ਤੱਕ ਚਾਰ ਸਾਲਾਂ ਦੌਰਾਨ ਕੀਤੀ ਗਈ ਇੱਕ ਅੰਦਰੂਨੀ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਸੁਧਾਰ ਪਹਿਲ ਹੈ, ਇਸ ਦਾ ਕਾਰਨ ਦੱਸਦੇ ਹਨ। ਇਸ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਦਾ ਨਾਮ ਪ੍ਰਾਚੀਨ ਯੂਨਾਨੀ ਦਾਰਸ਼ਨਿਕ ਅਰਸਤੂ ਤੋਂ ਲਿਆ ਗਿਆ ਹੈ, ਜਿਸਨੇ ਮਸ਼ਹੂਰ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕਿਹਾ ਸੀ, "ਪੂਰਾ ਆਪਣੇ ਹਿੱਸਿਆਂ ਦੇ ਜੋੜ ਤੋਂ ਵੱਡਾ ਹੈ।" ਗੂਗਲ ਦੇ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਦੇ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਦਾ ਉਦੇਸ਼ ਇੱਕ ਬੁਝਾਰਤ ਨੂੰ ਹੱਲ ਕਰਨਾ ਸੀ: ਕੁਝ ਟੀਮਾਂ, ਵਿਸ਼ਵ ਪੱਧਰੀ ਪ੍ਰਤਿਭਾ ਨਾਲ ਭਰੀਆਂ ਹੋਣ ਦੇ ਬਾਵਜੂਦ, ਲਗਾਤਾਰ ਦੂਜਿਆਂ ਨੂੰ ਵੱਡੇ ਫਰਕ ਨਾਲ ਕਿਉਂ ਪਛਾੜਦੀਆਂ ਹਨ, ਜਦੋਂ ਕਿ ਇਸਦੇ ਉਲਟ, ਕੁਝ ਟੀਮਾਂ ਦੂਜਿਆਂ ਦੇ ਮੁਕਾਬਲੇ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਨਹੀਂ ਕਰਦੀਆਂ? ਗੂਗਲ ਦਾ ਟੀਚਾ ਇਹ ਸਮਝਣਾ ਸੀ ਕਿ ਸਮਾਨ ਦਿਖਾਈ ਦੇਣ ਵਾਲੇ ਮੈਂਬਰਾਂ ਵਾਲੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਬਹੁਤ ਵੱਖਰੇ ਨਤੀਜੇ ਕਿਉਂ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰ ਸਕਦੀਆਂ ਹਨ। ਖੋਜ ਲਈ ਮਾਹਰਾਂ ਦੀ ਇੱਕ ਵਿਭਿੰਨ ਟੀਮ - ਇੰਜੀਨੀਅਰ, ਅੰਕੜਾ ਵਿਗਿਆਨੀ, ਮਨੋਵਿਗਿਆਨੀ, ਸਮਾਜ ਸ਼ਾਸਤਰੀ, ਮਾਨਵ ਵਿਗਿਆਨੀ ਅਤੇ ਲੋਕ-ਕਥਾਵਾਚਕ - ਨੂੰ ਇਕੱਠਾ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਸੀ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਗੂਗਲ ਦੇ ਅੰਦਰ 180 ਤੋਂ ਵੱਧ ਟੀਮਾਂ ਦੀ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਜਾਂਚ ਕਰਨ ਦਾ ਕੰਮ ਸੌਂਪਿਆ ਗਿਆ ਸੀ, ਇੱਕ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਚਾਰ ਸਾਲ ਖੋਜ ਅਤੇ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ ਲੱਗੇ।
ਚਾਰ ਸਾਲਾਂ ਵਿੱਚ ਗੂਗਲ ਨੇ ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਕਰਨ ਵਾਲੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਦੇ ਰਾਜ਼ਾਂ ਬਾਰੇ ਕੀ ਖੋਜਿਆ? ਇਹ ਦੇਖਦੇ ਹੋਏ ਕਿ ਇਹ ਦੁਨੀਆ ਦੀ ਮੋਹਰੀ ਆਈਟੀ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਅੰਦਰ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਕਰਨ ਵਾਲੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਸਨ, ਕੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਰਾਜ਼ ਬਹੁਤ ਹੀ ਵਿਲੱਖਣ ਸਨ? ਬਿਲਕੁਲ ਨਹੀਂ। ਦਰਅਸਲ, ਅਰਸਤੂ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਦੇ ਸਿੱਟੇ ਉਹ ਚੀਜ਼ਾਂ ਸਨ ਜੋ ਅਸੀਂ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਜਾਣਦੇ ਸੀ। ਅਰਸਤੂ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਦੁਆਰਾ ਪਛਾਣੀਆਂ ਗਈਆਂ ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਕਰਨ ਵਾਲੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਦੀ ਕੁੰਜੀ ਨੂੰ ਇੱਕ ਵਾਕੰਸ਼ ਵਿੱਚ ਸੰਖੇਪ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ: 'ਉੱਚ ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਸੁਰੱਖਿਆ ਵਾਲੀਆਂ ਟੀਮਾਂ'। ਸਿੱਧੇ ਸ਼ਬਦਾਂ ਵਿੱਚ, ਇਸਦਾ ਅਰਥ ਹੈ ਇਹ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਮੀਟਿੰਗ ਵਿੱਚ ਜੋ ਵੀ ਰਾਏ ਦਿੰਦੇ ਹੋ, ਟੀਮ ਲੀਡਰ ਅਤੇ ਮੈਂਬਰ ਇਸਨੂੰ 'ਅਜੀਬ' ਨਹੀਂ ਸਮਝਣਗੇ, ਇਸਨੂੰ ਨੀਵਾਂ ਨਹੀਂ ਸਮਝਣਗੇ, ਜਾਂ ਇਸਨੂੰ ਹਾਸੋਹੀਣਾ ਨਹੀਂ ਸਮਝਣਗੇ। ਇਹ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਕਿ ਕਿਸੇ ਵੀ ਰਾਏ ਨੂੰ ਬਿਨਾਂ ਨਿਰਣਾ ਕੀਤੇ ਸੁਤੰਤਰ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਸਾਂਝਾ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਪੂਰੀ ਟੀਮ ਦੀ ਉਤਪਾਦਕਤਾ ਨੂੰ ਵਧਾਉਣ ਦਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਡਾ ਰਾਜ਼ ਸੀ। ਗੂਗਲ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਸਿਧਾਂਤ ਅਰਸਤੂ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਵਿੱਚ ਖੋਜੇ ਗਏ ਹੋਰ ਚਾਰ ਸਿਧਾਂਤਾਂ ਦੀ ਨੀਂਹ ਹੈ।
ਚਾਰ ਰਾਜ਼ ਸਨ 'ਭਰੋਸੇਯੋਗਤਾ', 'ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਢਾਂਚਾ ਅਤੇ ਪਾਰਦਰਸ਼ਤਾ', 'ਕੰਮ ਦਾ ਅਰਥ', ਅਤੇ 'ਕੰਮ ਦਾ ਪ੍ਰਭਾਵ'। ਭਰੋਸੇਯੋਗਤਾ ਇੱਕ ਸਹਿਯੋਗੀ ਦੀ ਸਮੇਂ ਸਿਰ ਉੱਚ-ਗੁਣਵੱਤਾ ਵਾਲੇ ਨਤੀਜੇ ਪ੍ਰਦਾਨ ਕਰਨ ਦੀ ਯੋਗਤਾ ਵਿੱਚ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਨੂੰ ਦਰਸਾਉਂਦੀ ਹੈ। ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਢਾਂਚਾ ਅਤੇ ਪਾਰਦਰਸ਼ਤਾ ਦਾ ਅਰਥ ਹੈ ਕਿ ਟੀਮ ਦੇ ਮੈਂਬਰਾਂ ਵਿੱਚ ਸਪੱਸ਼ਟ ਟੀਚੇ ਅਤੇ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਪਰਿਭਾਸ਼ਿਤ ਭੂਮਿਕਾਵਾਂ ਹਨ। ਕੰਮ ਦਾ ਅਰਥ ਹੈ ਟੀਮ ਦੇ ਮੈਂਬਰ ਸਪਸ਼ਟ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸਮਝਦੇ ਹਨ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਕੰਮ ਟੀਮ ਦੇ ਦੂਜਿਆਂ ਲਈ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਹੈ। ਅੰਤ ਵਿੱਚ, ਕੰਮ ਦਾ ਪ੍ਰਭਾਵ ਦਰਸਾਉਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਟੀਮ ਦੇ ਮੈਂਬਰ ਜਾਣਦੇ ਹਨ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਕੰਮ ਕੰਪਨੀ ਅਤੇ ਸਮਾਜ ਲਈ ਸਕਾਰਾਤਮਕ ਬਦਲਾਅ ਲਿਆਉਂਦਾ ਹੈ।
ਗੂਗਲ ਨੇ 2009 ਵਿੱਚ ਵੀ ਇਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਦੀ ਖੋਜ ਕੀਤੀ ਸੀ। ਅਰਸਤੂ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਨੂੰ ਇਸ ਪੁਰਾਣੀ ਪਹਿਲਕਦਮੀ ਦੇ ਵਿਸਥਾਰ ਵਜੋਂ ਦੇਖਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਜਿਸਨੂੰ 'ਆਕਸੀਜਨ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ' ਵਜੋਂ ਜਾਣਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਜੋ ਮੁੱਖ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਅੰਦਰ ਟੀਮ ਲੀਡਰਾਂ ਦਾ ਅਧਿਐਨ ਕਰਨ 'ਤੇ ਕੇਂਦ੍ਰਿਤ ਸੀ। 'ਆਕਸੀਜਨ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ' ਨਾਮ ਇਸ ਲਈ ਚੁਣਿਆ ਗਿਆ ਸੀ ਕਿਉਂਕਿ ਚੰਗੇ ਲੀਡਰ ਇੱਕ ਸੰਗਠਨ ਦੇ ਆਕਸੀਜਨ ਵਾਂਗ ਹੁੰਦੇ ਹਨ। ਉਸ ਸਮੇਂ, ਖੋਜ ਵਿਸ਼ੇ ਸਿਰਫ਼ ਟੀਮ ਲੀਡਰ ਸਨ, ਪੂਰੀ ਟੀਮ ਨਹੀਂ। ਟੀਚਾ ਇਹ ਪਛਾਣਨਾ ਸੀ ਕਿ ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਕਰਨ ਵਾਲੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਦੇ ਨੇਤਾਵਾਂ ਵਿੱਚ ਕਿਹੜੇ ਸਾਂਝੇ ਗੁਣ ਸਾਂਝੇ ਹਨ। ਇਰਾਦਾ ਗੂਗਲ ਦੇ ਸਫਲ ਨੇਤਾਵਾਂ ਦੇ ਗੁਣਾਂ ਨੂੰ ਦਰਸਾਉਣਾ ਅਤੇ ਇਸ "ਸਫਲਤਾ ਡੀਐਨਏ" ਨੂੰ ਪੂਰੇ ਸੰਗਠਨ ਵਿੱਚ ਫੈਲਾਉਣਾ ਸੀ। ਗੂਗਲ ਨੇ ਉਦੋਂ ਵੀ ਅੱਠ ਆਮ ਵਿਸ਼ੇਸ਼ਤਾਵਾਂ ਦੀ ਪਛਾਣ ਕੀਤੀ ਸੀ।
ਅਰਸਤੂ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਦੇ ਕੁਝ ਹੱਦ ਤੱਕ ਅਨੁਮਾਨਤ ਨਤੀਜਿਆਂ ਦੇ ਉਲਟ, ਆਕਸੀਜਨ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਨੇ ਥੋੜ੍ਹਾ ਹੋਰ ਹੈਰਾਨੀਜਨਕ ਨਤੀਜਾ ਦਿੱਤਾ। ਗੂਗਲ ਇੱਕ ਅਤਿ-ਆਧੁਨਿਕ ਆਈਟੀ ਕੰਪਨੀ ਹੋਣ ਦੇ ਬਾਵਜੂਦ, ਖੋਜ ਨੇ ਪਾਇਆ ਕਿ ਵਿਗਿਆਨ, ਤਕਨਾਲੋਜੀ, ਇੰਜੀਨੀਅਰਿੰਗ ਅਤੇ ਗਣਿਤ (STEM) ਵਿੱਚ ਮੁਹਾਰਤ ਨੂੰ ਇੱਕ ਨੇਤਾ ਵਜੋਂ ਸਫਲ ਹੋਣ ਲਈ ਲੋੜੀਂਦੇ ਗੁਣਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਸਭ ਤੋਂ ਘੱਟ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਕਾਰਕ ਵਜੋਂ ਪਛਾਣਿਆ ਗਿਆ ਸੀ। ਬੇਸ਼ੱਕ, ਗੂਗਲ ਵਿੱਚ ਮੱਧ-ਪੱਧਰ ਦੇ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਜਾਂ ਇਸ ਤੋਂ ਉੱਪਰ ਤਰੱਕੀ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਿਸੇ ਵੀ ਵਿਅਕਤੀ ਕੋਲ ਕਾਫ਼ੀ ਤੋਂ ਵੱਧ ਮੁਹਾਰਤ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਇਸ ਲਈ ਇਹ ਵੀ ਵਿਆਖਿਆ ਕੀਤੀ ਜਾ ਸਕਦੀ ਹੈ ਕਿ ਵਿਸ਼ੇਸ਼ ਇੰਜੀਨੀਅਰਿੰਗ ਗਿਆਨ ਇੱਕ ਖਾਸ ਤੌਰ 'ਤੇ ਵੱਖਰਾ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਕਾਰਕ ਵਜੋਂ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ।
ਇੱਕ ਚੰਗੇ ਨੇਤਾ ਵਿੱਚ ਜੋ ਗੁਣ ਹੋਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ, ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਆਕਸੀਜਨ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਦੁਆਰਾ ਖੋਜਿਆ ਗਿਆ ਹੈ, ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਮਹੱਤਵ ਦੇ ਕ੍ਰਮ ਵਿੱਚ ਹੇਠ ਲਿਖੇ ਅਨੁਸਾਰ ਸੂਚੀਬੱਧ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਹੈ। ਪਹਿਲਾ ਗੁਣ 'ਟੀਮ ਮੈਂਬਰਾਂ ਲਈ ਇੱਕ ਚੰਗਾ ਕੋਚ ਹੋਣਾ' ਹੈ। ਇਸ ਤੋਂ ਬਾਅਦ ਦੇ ਗੁਣ, ਕ੍ਰਮ ਵਿੱਚ, ਸਨ: 'ਟੀਮ ਮੈਂਬਰਾਂ ਨੂੰ ਸੁਣਨਾ', 'ਵੱਖ-ਵੱਖ ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀਕੋਣਾਂ ਅਤੇ ਕਦਰਾਂ-ਕੀਮਤਾਂ ਵਾਲੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਸਮਝਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰਨਾ', 'ਸਹਿਯੋਗੀਆਂ ਦੀ ਮਦਦ ਕਰਨਾ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਪ੍ਰਤੀ ਹਮਦਰਦੀ ਦਿਖਾਉਣਾ', 'ਆਲੋਚਨਾਤਮਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸੋਚਣਾ ਅਤੇ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਨੂੰ ਹੱਲ ਕਰਨਾ', ਅਤੇ 'ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਵਿਚਾਰਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕ ਸੁਮੇਲ ਵਿੱਚ ਜੋੜਨਾ'।
ਅਸੀਂ ਹੁਣ ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਕਰਨ ਵਾਲੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਦੇ ਆਮ ਗੁਣਾਂ ਅਤੇ ਗੂਗਲ ਦੇ ਵੱਡੇ ਪੱਧਰ ਦੇ ਖੋਜ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਦੁਆਰਾ ਖੋਜੇ ਗਏ ਸਫਲ ਨੇਤਾਵਾਂ ਦੇ ਗੁਣਾਂ ਦੀ ਜਾਂਚ ਕੀਤੀ ਹੈ। ਪੜ੍ਹਦੇ ਸਮੇਂ, ਤੁਸੀਂ ਸ਼ਾਇਦ ਕੁਦਰਤੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕਲਪਨਾ ਕੀਤੀ ਹੋਵੇਗੀ ਕਿ ਇੱਕ ਬੁਰਾ ਨੇਤਾ - ਇੱਕ ਚੰਗੇ ਦੇ ਉਲਟ - ਕਿਹੋ ਜਿਹਾ ਦਿਖਾਈ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਨੇਤਾ ਦੇ ਅਧੀਨ ਜੋ ਟੀਮ ਦੇ ਮੈਂਬਰਾਂ ਦੀ ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਸੁਰੱਖਿਆ ਨੂੰ ਹਿਲਾ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਮੈਂਬਰਾਂ ਨੂੰ ਲਗਾਤਾਰ ਡਰ ਵਿੱਚ ਰੱਖਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਡਰ ਦਾ ਮਾਹੌਲ ਪੈਦਾ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਲਗਾਤਾਰ ਪ੍ਰਾਪਤ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ।
GE ਨੇ ਪਿਛਲੇ ਸਮੇਂ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਬਹੁਤ ਹੀ ਮੁਸ਼ਕਲ ਪੁਨਰਗਠਨ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਵਿੱਚੋਂ ਗੁਜ਼ਰਿਆ ਸੀ, ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਜੂਨ 2018 ਵਿੱਚ ਨਿਊਯਾਰਕ ਸਟਾਕ ਐਕਸਚੇਂਜ 'ਤੇ ਡਾਓ ਜੋਨਸ ਇੰਡਸਟਰੀਅਲ ਔਸਤ ਤੋਂ 111 ਸਾਲਾਂ ਬਾਅਦ ਸੂਚੀਬੱਧ ਹੋਣਾ ਸ਼ਾਮਲ ਸੀ। ਵਿਆਪਕ ਪੁਨਰਗਠਨ ਦੁਆਰਾ, GE ਨੇ ਆਪਣੇ ਕਾਰੋਬਾਰ ਨੂੰ ਪੁਨਰਗਠਿਤ ਕਰਨ ਲਈ ਤਿੰਨ ਸੁਤੰਤਰ ਕੰਪਨੀਆਂ - ਸਿਹਤ ਸੰਭਾਲ, ਏਰੋਸਪੇਸ ਅਤੇ ਊਰਜਾ - ਵਿੱਚ ਆਪਣੀ ਵੰਡ ਨੂੰ ਪੂਰਾ ਕੀਤਾ। GE ਕਦੇ ਇੱਕ ਮੋਹਰੀ ਅਮਰੀਕੀ ਕੰਪਨੀ ਸੀ, ਜਿਸਨੂੰ ਯੋਜਨਾਬੱਧ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਵਿਕਾਸ ਲਈ ਇੱਕ ਮਾਡਲ ਵਜੋਂ ਦਰਸਾਇਆ ਗਿਆ ਸੀ। ਇੱਕ ਸਦੀ ਪਹਿਲਾਂ ਖੋਜੀ ਥਾਮਸ ਐਡੀਸਨ ਦੁਆਰਾ ਸਥਾਪਿਤ, GE ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਆਪਣੇ CEO ਦੀ ਚੋਣ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਲਗਭਗ ਛੇ ਸਾਲ ਬਿਤਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਸਮਾਂ-ਰੇਖਾ ਉਹਨਾਂ ਕੰਪਨੀਆਂ ਨਾਲ ਤੁਲਨਾਯੋਗ ਨਹੀਂ ਹੈ ਜਿੱਥੇ CEO ਨਿਯੁਕਤੀਆਂ ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇੱਕ ਜਾਂ ਦੋ ਮਹੀਨਿਆਂ ਦੇ ਅੰਦਰ ਅੰਤਿਮ ਰੂਪ ਦਿੱਤੀਆਂ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ।
GE ਨੇ ਆਪਣੇ ਕਾਰਜਕਾਰੀਆਂ ਵਿੱਚੋਂ ਸੰਭਾਵੀ CEO ਉਮੀਦਵਾਰਾਂ ਦੀ ਪਛਾਣ ਕੀਤੀ, ਫਿਰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀਆਂ ਵਿਹਾਰਕ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਦਾ ਮੁਲਾਂਕਣ ਕਰਨ ਲਈ ਨਵੀਆਂ ਵਪਾਰਕ ਇਕਾਈਆਂ ਸੌਂਪੀਆਂ। ਇਸ ਪਹੁੰਚ ਨੇ ਵਿਭਿੰਨ ਤਜ਼ਰਬਿਆਂ ਰਾਹੀਂ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਅਤੇ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਦੇ ਵਿਕਾਸ ਦਾ ਵੀ ਸਮਰਥਨ ਕੀਤਾ। ਕਈ ਸਾਲਾਂ ਵਿੱਚ 20 ਤੋਂ ਵੱਧ ਸੰਭਾਵੀ ਉਮੀਦਵਾਰਾਂ ਦੇ ਪੂਲ ਨੂੰ ਲਗਭਗ ਪੰਜ ਤੱਕ ਘਟਾਉਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ, ਮੌਜੂਦਾ CEO ਨਿਯਮਿਤ ਤੌਰ 'ਤੇ CEO ਉਮੀਦਵਾਰਾਂ ਨਾਲ ਮੁਲਾਕਾਤ ਕਰਨਗੇ ਤਾਂ ਜੋ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਅਤੇ ਵਪਾਰਕ ਸਮਰੱਥਾਵਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕ-ਇੱਕ ਕਰਕੇ ਸਿਖਾਇਆ ਜਾ ਸਕੇ। ਇਸ ਸੂਝਵਾਨ ਉਤਰਾਧਿਕਾਰ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਦੇ ਕਾਰਨ, GE ਇੱਕ ਸਮੇਂ ਇੰਨਾ ਮਸ਼ਹੂਰ ਸੀ ਕਿ ਇਸਨੂੰ CEO ਸਿਖਲਾਈ ਗਰਾਉਂਡ ਕਿਹਾ ਜਾ ਸਕਦਾ ਸੀ। ਇਸਦੇ CEOs ਦਾ ਔਸਤ ਕਾਰਜਕਾਲ ਲਗਭਗ 14 ਸਾਲਾਂ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚ ਗਿਆ, ਜਿਸ ਨਾਲ ਕਾਰਪੋਰੇਟ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਵਿੱਚ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਦੇ ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀਕੋਣ ਨੂੰ ਸਮਰੱਥ ਬਣਾਇਆ ਗਿਆ।
ਫਿਰ ਵੀ, ਇਸ ਵਿਰਾਸਤ ਦੇ ਬਾਵਜੂਦ, GE ਵੀ ਹੁਣ ਇੱਕ ਟੁੱਟਣ ਦੇ ਨੇੜੇ-ਤੇੜੇ ਦੇ ਪੁਨਰਗਠਨ ਵਿੱਚੋਂ ਗੁਜ਼ਰ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਕਿ ਕਈ ਕਾਰਕਾਂ ਨੇ ਇਸਦੀਆਂ ਮੁਸ਼ਕਲਾਂ ਵਿੱਚ ਯੋਗਦਾਨ ਪਾਇਆ, ਸਥਾਨਕ ਮੀਡੀਆ GE ਦੇ ਉੱਚ ਕਾਰਜਕਾਰੀਆਂ ਨੂੰ ਕਾਰਨ ਵਜੋਂ ਦਰਸਾਉਂਦਾ ਹੈ, ਸਿਰਫ ਚੰਗੀ ਖ਼ਬਰਾਂ ਦੀ ਭਾਲ ਕਰਨ ਦੀ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਪ੍ਰਵਿਰਤੀ ਅਤੇ ਕੰਪਨੀ ਦੀਆਂ ਹਕੀਕਤਾਂ ਦਾ ਨਿਰਪੱਖਤਾ ਨਾਲ ਸਾਹਮਣਾ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਅਸਫਲਤਾ ਨੂੰ ਨੋਟ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਇੱਥੋਂ ਤੱਕ ਕਿ GE, ਜੋ ਕਦੇ ਆਪਣੇ ਯੋਜਨਾਬੱਧ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਸਿਖਲਾਈ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮਾਂ ਲਈ ਮਸ਼ਹੂਰ ਸੀ, ਇੱਕ ਸਖ਼ਤ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਵਿੱਚ ਫਸ ਗਿਆ, ਜਿਸ ਨਾਲ ਇਸਦੇ ਨੇਤਾਵਾਂ ਨੂੰ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਸਹੀ ਦਿਸ਼ਾ ਵਿੱਚ ਲਿਜਾਣ ਤੋਂ ਰੋਕਿਆ ਗਿਆ।
ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਅਸੀਂ ਪਹਿਲਾਂ ਗੂਗਲ ਦੇ ਮਾਮਲੇ ਵਿੱਚ ਦੇਖਿਆ ਸੀ, ਇੱਕ ਚੰਗੇ ਨੇਤਾ ਬਣਨ ਲਈ ਲੋੜੀਂਦੇ ਗੁਣ ਸਾਡੇ ਸਾਰਿਆਂ ਲਈ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਜਾਣੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ। ਫਿਰ ਵੀ, ਇਸ ਆਮ ਗਿਆਨ ਦੇ ਬਾਵਜੂਦ, ਅਜਿਹੇ ਨੇਤਾ ਲੱਭਣੇ ਬਹੁਤ ਘੱਟ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਆਪਣੇ ਅਧੀਨ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਾਲਿਆਂ ਤੋਂ ਚੰਗੇ ਨੇਤਾ ਹੋਣ ਦੀ ਪ੍ਰਸ਼ੰਸਾ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਇਹ ਇਸ ਲਈ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਬੌਧਿਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕਿਸੇ ਚੀਜ਼ ਨੂੰ ਜਾਣਨ ਅਤੇ ਇਸਨੂੰ ਅਮਲ ਵਿੱਚ ਲਿਆਉਣ ਵਿਚਕਾਰ ਪਾੜਾ ਇੰਨਾ ਵੱਡਾ ਹੈ। ਗੂਗਲ ਨੇ ਅਰਸਤੂ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਅਤੇ ਆਕਸੀਜਨ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਨੂੰ ਸਮਾਪਤ ਕਰਨ ਤੋਂ ਬਾਅਦ, ਇੱਕ ਚੈੱਕਲਿਸਟ ਜਾਰੀ ਕੀਤੀ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਕਈ ਸਿਧਾਂਤਾਂ ਦੀ ਰੂਪਰੇਖਾ ਦਿੱਤੀ ਗਈ ਸੀ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਨੇਤਾਵਾਂ ਨੂੰ ਲਗਾਤਾਰ ਕਾਇਮ ਰੱਖਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾ ਸਿਧਾਂਤ ਕਿਹਾ ਗਿਆ ਸੀ: 'ਇੱਕ ਨੇਤਾ ਨੂੰ ਟੀਮ ਦੇ ਮੈਂਬਰਾਂ ਨੂੰ ਬੋਲਣ ਵੇਲੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚ ਵਿਘਨ ਨਹੀਂ ਪਾਉਣਾ ਚਾਹੀਦਾ।'