Dette blogginnlegget undersøker hvordan økonomiske belønninger forvrenger eller forbedrer menneskelig motivasjon og organisasjonsytelse, ved hjelp av casestudier for å utforske spørsmålet: Er insentiver et stoff som øker ytelsen, eller en gift som ødelegger organisasjoner?
Er insentiver et rusmiddel eller en gift?
To venner bestemmer seg for å slanke seg for å gå ned i vekt. Etter mye overveielse inngår de et veddemål: den som går ned mest i vekt vinner 100 000 won. Kan dette veddemålet lykkes? Det finnes en enkel måte å vinne på: ikke ved å slanke seg flittig selv, men ved å sabotere motstanderens kosthold. Hvis den andre personen mislykkes med slankingen, kan du vinne veddemålet uten å måtte anstrenge deg for å gå ned i vekt.
Misforståelsen om at insentiver alltid er bra
Ordet «insentiv» er et nøkkelbegrep som alltid dukker opp når man forklarer folks valg og atferd. Den vanlige forklaringen er at hvis en økonomisk belønning tilbys for å oppnå et visst mål, vil folk anstrenge seg mer for å nå det målet. Med tanke på at markedsøkonomien i seg selv fundamentalt er basert på privat eiendom og strukturert for å motivere folk til å jobbe hardt for større inntekt, høres denne forklaringen veldig naturlig ut.
Dette er grunnen til at mange selskaper har prestasjonsbaserte insentivsystemer, og noen idrettsutøvere inkluderer insentivklausuler i kontraktene sine som gir ekstra kompensasjon hvis prestasjonene deres overgår visse målestokker. Praksisen med å tilby prestasjonsbaserte insentiver i selskaper eller organisasjoner kan imidlertid noen ganger gi uventede resultater, som potensielt kan påvirke medlemmenes motivasjon eller faktiske ytelse negativt. Selv om insentiver absolutt kan være et middel for å drive bedre resultater, medfører de samtidig risiko for at de slår tilbake. Derfor er en mer forsiktig tilnærming nødvendig når man implementerer prestasjonsbaserte systemer.
Når insentivsystemer er godt utformet, er retningen som organisasjonsmedlemmene streber etter økonomisk gevinst i direkte samsvar med retningen for forbedringen av selskapets ytelse. I dette tilfellet skapes en positiv sirkel der enkeltpersoner mottar belønninger, og selskapet også forbedrer sin ytelse. I virkeligheten er imidlertid ytelsen i seg selv ofte usikker eller vanskelig å evaluere objektivt, noe som gir klare begrensninger for å anvende ytelsesbaserte systemer ensartet i alle situasjoner.
For det første påvirkes ytelsen betydelig av usikkerhet, nemlig virkningen av flaks eller uflaks. For eksempel, når det makroøkonomiske miljøet er gunstig på et gitt tidspunkt, kan produktsalget naturlig øke selv uten betydelig individuell innsats. Omvendt, når økonomien er dårlig, kan resultatene være ugunstige uansett hvor mye innsats som legges ned. Uten tilstrekkelig hensyntagen til disse faktorene kan organisasjonsmedlemmer innta en holdning der de venter på flaks i stedet for å verdsette innsats, og potensielt miste selve viljen til å strebe etter ytelse på lang sikt.
Videre kan det også skape problemer å anvende identiske ytelsesbaserte kriterier på alle avdelinger uten å ta hensyn til arbeidets art. For eksempel, mens markedsføringsavdelinger relativt enkelt kan evalueres med målinger som salg eller ytelse, spiller finans- eller risikostyringsavdelinger avgjørende roller i organisasjonens generelle stabilitet og bærekraft. Likevel er det betydelig vanskelig å konvertere bidragene deres til kortsiktige numeriske målinger. Å anvende samme ytelsesmålestokk på alle uten å anerkjenne disse avdelingskarakteristikkene fører uunngåelig til misnøye blant medlemmene.
Spesielt hvis insentiver er dårlig utformet, er det en risiko for at organisasjonsmedlemmer kan handle på måter som er helt i strid med selskapets tiltenkte retning. Feiljusterte insentivkriterier kan føre til at individuell innsats avviker fra selskapets mål for forbedring av ytelse. Av denne grunn må selskaper vurdere både absolutt og relativ evaluering når de utformer insentiver.
Absolutt evaluering har ulempen at den er sterkt påvirket av den generelle markedssentimentet, eksterne forhold og flaks.
Det kan imidlertid også skape problemer å sette insentiver basert utelukkende på relativ evaluering per avdeling. Selv i situasjoner som krever samarbeid mellom avdelinger, kan atferd som å hindre hverandres arbeid eller nekte å samarbeide dukke opp når team streber etter å sikre relative evalueringsinsentiver. Hvis strukturen iboende belønner handlinger som senker en annen avdelings ytelse for å forbedre ens egen relative anseelse, vil den generelle organisasjonsytelsen sannsynligvis forringes.
Penger er ikke alt
Et annet viktig aspekt rundt insentiver er konflikten med ikke-monetære faktorer som samvittighet eller hengivenhet for organisasjonen. Selv om folk tydelig reagerer på økonomisk gevinst, er de også betydelig påvirket av samvittighet, bevissthet om etterlevelse, moral og en følelse av tilhørighet og hengivenhet for organisasjonen. Hvis insentiver raskt tilbys til individer som tidligere jobbet flittig av hengivenhet for organisasjonen, kan det arbeidet plutselig bli til noe som gjøres «for pengene», noe som potensielt svekker deres hengivenhet for organisasjonen. Derfor må insentiver brukes med forsiktighet, slik at de ikke undergraver lojaliteten og hengivenheten til organisasjonsmedlemmene.
Dan Ariely, professor i atferdsøkonomi ved Duke University, forklarer dette insentivparadokset i boken sin «Predictably Irrational» ved hjelp av en casestudie fra en barnehage. For å løse problemet med at foreldre henter barna sine for sent, innførte barnehagen et system med bøter. Denne boten var en slags «negativ insentiv» som hadde til hensikt å oppmuntre foreldre til å komme tidligere.
Resultatet var imidlertid uventet. Foreldre som tidligere anstrengte seg for å ikke komme for sent på grunn av ikke-økonomiske faktorer som samvittighet eller skyldfølelse, følte ikke lenger unnskyldning overfor barnehagen etter at bøtene ble innført. I stedet beregnet de utelukkende om de måtte betale boten. Følgelig viste systemet seg stort sett å være ineffektivt.
Det som fortjener enda større oppmerksomhet er situasjonen etter at bøtesystemet ble avskaffet. Selv om barnehagen, forferdet over foreldrenes reaksjoner, til slutt skrinla bøtene, begynte foreldrene å hente barna sine enda senere enn før systemet ble implementert. Bortfallet av bøter gjenopplivet ikke automatisk følelsen av «jeg burde dra tidlig fordi jeg synes synd på lærerne». Denne saken viser tydelig at økonomiske faktorer kan svekke ikke-økonomiske faktorer, og at når ikke-økonomisk motivasjon først er tapt, er det ikke lett å gjenvinne den.
Av denne grunn er det nødvendig å vurdere ikke bare enkle prestasjonsvurderinger, men også holdningsevalueringer når man evaluerer organisasjonsmedlemmer. Selv om ytelsen ikke er umiddelbart åpenbar, finnes det utvilsomt medlemmer med høyt langsiktig vekstpotensial hvis resultater bare er forsinket på grunn av uflaks eller eksterne faktorer. For å beskytte og pleie disse individene er det nødvendig å supplere ufullkommenhetene i insentivsystemer gjennom holdningsevaluering.
Problemet er at det å evaluere holdning er langt vanskeligere enn å evaluere ytelse. Insentivkrav presenteres vanligvis som spesifikke numeriske mål, og hvorvidt disse målene er oppfylt gir et minimumsnivå av objektivitet som medlemmene kan akseptere. I motsetning til dette er evaluering av holdning uunngåelig sterkt avhengig av andres tolkninger og vurderinger, noe som gjør det vanskelig å sikre tilstrekkelig objektivitet. I denne prosessen kan fagfellevurderingssystemer til og med forverre konflikter og uenighet blant medlemmer.
Motsatt kan det å tvinge frem objektive kriterier for å evaluere holdninger også føre til dårligere resultater. Faktisk innlemmet et innenlandsk selskap en gang antall overtidsøkter i prestasjonsevalueringer, tilsynelatende for å måle de ansattes lojalitet til organisasjonen. Da dette kriteriet ble innført, hadde de ansatte ikke noe annet valg enn å øke unødvendig overtid. Følgelig ble arbeidsmiljøet forverret, og misnøyen med organisasjonen vokste enda mer.
Det finnes ikke et enkelt riktig svar på hvordan insentiver bør gis. Siden miljøene bedrifter og organisasjoner står overfor varierer, må også insentivmetodene diversifiseres deretter. Dessuten reagerer folk noen ganger på insentiver på svært kreative måter. Når systemer endres, finner folk noen ganger smutthull på en genial måte, noen ganger omhyggelig, og handler deretter. Selv om slike reaksjoner noen ganger kan være til fordel for bedriften, gjør de det ofte ikke.
Til syvende og sist kan det sies tydelig at selve holdningen om å tilnærme seg insentivsystemer på en forenklet og grei måte er iboende risikabel. Økonomi fungerer ut fra premisset om at det å gi folk insentivet til økonomisk gevinst vil motivere dem til å jobbe hardt for å oppnå det. Selv om denne premissen til en viss grad er sann, kan det å blindt anvende dette prinsippet på virkelige organisasjoner, som vi har sett, føre til ulike vanskeligheter og bivirkninger.
Derfor må insentivsystemer utformes med større omhu og raffinement. Bare fordi markedsøkonomier opererer på økonomiske insentiver, er det en svært farlig holdning å bruke enkle ytelsesbaserte systemer som om de var et universalmiddel som har gått i arv gjennom generasjoner. Folks reaksjoner er langt mer mangfoldige enn forventet. De er ikke utelukkende drevet av økonomiske belønninger, men er også påvirket av en følelse av tilhørighet og hengivenhet for organisasjonen, samt ulike ikke-monetære faktorer. Hvis man ikke tar hensyn til dette, kan det føre til resultater som er betydelig forskjellige fra det som ble forventet da insentiver ble innført.
Tenk på et annet eksempel. Da den utenlandske baseballspilleren Jose Perreira signerte med Samsung Lions, inkluderte kontrakten hans ikke bare vektinsentiver, men også insentiver for kroppsfettprosent. Vektinsentiver ble opprinnelig satt fordi vekttap bidrar til forbedring av prestasjoner, men å utelukkende stole på vektinsentiver risikerte at spillerne måtte ty til sultedietter. Ved å justere insentivet basert på kroppsfettprosent ble målet derfor tydeligere definert som «å håndtere helse».
Som vi har sett i dette tilfellet, kan insentiver absolutt brukes på riktig måte. Prosessen krever imidlertid grundig vurdering, nitid design og et visst nivå av kreativitet. Vi må ikke glemme at insentiver kan være medisin, men avhengig av utformingen kan de også være gift.
