Googles «Aristoteles-prosjekt» er en studie som utforsker hemmelighetene bak topppresterende team og lederskap. Vi lærer om viktigheten av psykologisk trygghet og samarbeid.
Googles Aristoteles (Hemmelighetene bak høypresterende team og teamledere)
Respekterte bedriftsledere som Kazuo Inamori, æresformann i Kyocera og ofte kalt den levende guden for ledelse, krever streng moral og konstant personlig kultivering fra ledere. Dette er fordi etter hvert som ens posisjon i selskapet stiger, øker den negative effekten av en persons misoppførsel på organisasjonen og dens medlemmer betydelig. Derfor investerer globale selskaper betydelige penger og tid, ikke bare i å utvikle toppledere og toppledelse, men også i å kultivere mellomledere på teamledernivå. Læreplanene som er utarbeidet for dette formålet, stopper ikke ved den spesialiserte kunnskapen som er nødvendig for bedriftsledelse, som finans, regnskap, salg, markedsføring og organisasjonsledelse. Jo mer elite selskapet er, desto mer oppmerksomhet retter det mot å utvikle ledere med sunn karakter, og kultivere dem til talenter som er i stand til sømløst samarbeid. Et godt eksempel er Google. Selv om Google kan virke som en organisasjon der ingeniører bevæpnet med banebrytende ingeniørkunnskap utmerker seg individuelt på veien til suksess, er virkeligheten annerledes.
Googles interne prosjekt for forbedring av organisasjonskultur
Resultatene fra Googles «Aristoteles-prosjekt», et internt initiativ for forbedring av organisasjonskultur som ble gjennomført over fire år fra 2012 til 2016, avslører hvorfor. Dette prosjektet har fått navnet sitt fra den antikke greske filosofen Aristoteles, som berømt uttalte: «Helheten er større enn summen av delene.» Googles langsiktige prosjekt hadde som mål å løse en gåte: Hvorfor presterer noen team, til tross for at de består av talenter i verdensklasse, konsekvent bedre enn andre med god margin, mens omvendt presterer noen team betydelig dårligere enn andre? Googles mål var å forstå hvorfor team med tilsynelatende like medlemmer kunne oppnå svært forskjellige resultater. Et mangfoldig team av eksperter – ingeniører, statistikere, psykologer, sosiologer, antropologer og folklorister – ble satt sammen for forskningen. De fikk i oppgave å grundig undersøke over 180 team i Google, en prosess som tok fire år med forskning og analyse.
Hva oppdaget Google i løpet av fire år om hemmelighetene bak høypresterende team? Gitt at dette var de best presterende teamene i verdens ledende IT-selskap, var hemmelighetene deres usedvanlig unike? Overhodet ikke. Faktisk var konklusjonene fra Aristoteles-prosjektet ting vi allerede visste. Nøkkelen til høypresterende team identifisert av Aristoteles-prosjektet kan oppsummeres i én setning: «team med høy psykologisk trygghet». Enkelt sagt betyr det troen på at uansett hvilken mening du gir uttrykk for i et møte, vil ikke teamlederen og medlemmene avfeie den som «rar», se ned på den eller synes den er latterlig. Troen på at enhver mening kan deles fritt uten å bli dømt, var den største hemmeligheten bak å øke hele teamets produktivitet. Google forklarer at dette prinsippet er grunnlaget for de fire andre prinsippene som ble oppdaget i Aristoteles-prosjektet.
De fire hemmelighetene var «Pålitelighet», «Organisasjonsstruktur og åpenhet», «Meningen med arbeidet» og «Arbeidets innvirkning». Pålitelighet refererer til troen på en kollegas evne til å levere resultater av høy kvalitet til avtalt tid. Organisasjonsstruktur og åpenhet betyr at teamet har klare mål og veldefinerte roller blant medlemmene. Meningen med arbeidet betyr at teammedlemmene tydelig forstår at arbeidet deres er viktig for andre i teamet. Til slutt betyr arbeidets innvirkning at teammedlemmene er klar over at arbeidet deres fører til positiv endring for bedriften og samfunnet.
Google utførte lignende forskning tilbake i 2009. Aristoteles-prosjektet kan sees på som en utvidelse av dette tidligere initiativet, kjent som «Oxygen Project», som primært fokuserte på å studere teamledere i bedriften. Navnet «Oxygen Project» ble valgt fordi gode ledere er som oksygenet i en organisasjon. På den tiden var forskningsobjektene kun teamledere, ikke hele teamet. Målet var å identifisere hvilke fellestrekk ledere av høypresterende team delte. Hensikten var å finne frem til egenskapene til vellykkede ledere hos Google og spre dette «suksess-DNA-et» i hele organisasjonen. Google identifiserte også åtte fellestrekk den gangen.
I motsetning til de noe forutsigbare resultatene fra Aristoteles-prosjektet, ga Oxygen-prosjektet et litt mer overraskende utfall. Til tross for at Google er et banebrytende IT-selskap, fant forskningen at ekspertise innen vitenskap, teknologi, ingeniørfag og matematikk (STEM) ble identifisert som den minst innflytelsesrike faktoren blant egenskapene som trengs for å lykkes som leder. Selvfølgelig har alle som er forfremmet til mellomledernivå eller høyere hos Google mer enn tilstrekkelig ekspertise, så det kan også tolkes som at spesialisert ingeniørkunnskap ikke fungerer som en spesielt differensierende faktor.
Egenskapene en god leder bør ha, slik de ble oppdaget av Oxygen Project, er listet opp i rekkefølge etter viktighet som følger. Den første egenskapen er «å være en god coach for teammedlemmer». De påfølgende egenskapene, i rekkefølge, var: «å lytte til teammedlemmer», «å strebe etter å forstå mennesker med ulike perspektiver og verdier», «å hjelpe kolleger og vise empati overfor dem», «å tenke kritisk og løse problemer» og «å koble komplekse ideer til en sammenhengende helhet».
Vi har nå undersøkt de vanlige trekkene ved høypresterende team og egenskapene til vellykkede ledere som ble oppdaget gjennom Googles storstilte forskningsprosjekt. Mens du leste, så du sannsynligvis naturlig nok for deg hvordan en dårlig leder – det motsatte av en god en – ser ut. Under en leder som ryster teammedlemmenes psykologiske trygghet, konstant holder organisasjonsmedlemmene i frykt og skaper en atmosfære av frykt, kan ikke fremragende ytelse oppnås konsekvent.
GE har gjennomgått en svært vanskelig restruktureringsprosess tidligere, inkludert å bli avnotert fra Dow Jones Industrial Average på New York Stock Exchange i juni 2018 etter 111 år. Gjennom omfattende restrukturering fullførte GE oppdelingen i tre uavhengige selskaper – helsevesen, luftfart og energi – for å reorganisere virksomheten. GE var en gang et ledende amerikansk selskap, omtalt som et forbilde for systematisk lederutvikling. GE ble grunnlagt av oppfinneren Thomas Edison for over hundre år siden, og bruker vanligvis omtrent seks år på å velge sin administrerende direktør. Denne tidslinjen er uforlignelig med selskaper der utnevnelser av administrerende direktører vanligvis fullføres innen en måned eller to.
GE identifiserte potensielle kandidater til administrerende direktører blant sine ledere, og tildelte dem deretter nye forretningsenheter for å vurdere deres praktiske lederegenskaper. Denne tilnærmingen støttet også utviklingen av lederskap og evner gjennom variert erfaring. Etter å ha redusert utvalget av over 20 potensielle kandidater til omtrent fem over flere år, møttes den sittende administrerende direktøren regelmessig med kandidatene til administrerende direktører for å lære dem lederskap og forretningsferdigheter én-til-én. Takket være dette grundige etterfølgersystemet var GE en gang kjent nok til å bli kalt en opplæringsarena for administrerende direktører. Gjennomsnittlig ansettelsestid for administrerende direktører nådde omtrent 14 år, noe som muliggjorde langsiktig visjon innen bedriftsledelse.
Til tross for denne arven gjennomgår selv GE nå en nesten oppløst restrukturering. Selv om flere faktorer bidro til vanskelighetene, peker lokale medier på GEs toppledere som årsaken, og bemerker deres tendens til kun å søke gode nyheter og deres manglende evne til å objektivt konfrontere selskapets realiteter. Selv GE, en gang kjent for sine systematiske lederopplæringsprogrammer, ble forankret i en rigid organisasjonskultur som hindret lederne i å styre selskapet i riktig retning.
Som vi så tidligere med Googles tilfelle, er egenskapene som trengs for å være en god leder allerede velkjente for oss alle. Til tross for denne allmenne kunnskapen er det sjelden å finne ledere som får ros for å være gode ledere fra sine underordnede. Dette er fordi gapet mellom å vite noe intellektuelt og å sette det ut i livet er så stort. Google publiserte, etter å ha avsluttet Aristoteles-prosjektet og Oxygen-prosjektet, en sjekkliste som skisserte flere prinsipper ledere konsekvent bør opprettholde. Det aller første prinsippet sa: «En leder bør ikke avbryte teammedlemmer mens de snakker.»
