In dit blogartikel wordt onderzocht hoe financiële beloningen de menselijke motivatie en de prestaties van organisaties beïnvloeden, zowel positief als negatief. Aan de hand van casestudies wordt de vraag beantwoord: zijn incentives een prestatiebevorderend middel of een vergif dat organisaties ruïneert?
Zijn prikkels een drug of een gif?
Twee vrienden besluiten te gaan diëten om af te vallen. Na lang wikken en wegen sluiten ze een weddenschap: wie het meeste gewicht verliest, wint 100,000 won. Kan deze weddenschap slagen? Er is een makkelijke manier om te winnen: niet door zelf ijverig te diëten, maar door het dieet van je tegenstander te saboteren. Als de ander faalt in zijn of haar dieet, kun je de weddenschap winnen zonder zelf moeite te hoeven doen om af te vallen.
De misvatting dat prikkels altijd goed zijn.
Het woord 'incentive' is een sleutelbegrip dat steevast terugkomt bij het verklaren van de keuzes en het gedrag van mensen. De gangbare verklaring is dat als er een economische beloning wordt geboden voor het bereiken van een bepaald doel, mensen meer moeite zullen doen om dat doel te bereiken. Gezien het feit dat de markteconomie in wezen gebaseerd is op privébezit en zo is ingericht dat mensen worden gemotiveerd om hard te werken voor een hoger inkomen, klinkt deze verklaring heel logisch.
Daarom hanteren veel bedrijven prestatiegerichte bonussystemen, en nemen sommige atleten bonusclausules op in hun contracten die extra compensatie bieden als hun prestaties bepaalde doelen overtreffen. Het toepassen van prestatiegerichte bonussen binnen bedrijven of organisaties kan echter soms onverwachte resultaten opleveren, met mogelijk negatieve gevolgen voor de motivatie of prestaties van medewerkers. Hoewel bonussen zeker een middel kunnen zijn om betere resultaten te behalen, bestaat tegelijkertijd het risico dat ze averechts werken. Daarom is een voorzichtige aanpak noodzakelijk bij de implementatie van prestatiegerichte systemen.
Wanneer incentivesystemen goed zijn ontworpen, sluit de richting waarin medewerkers streven naar financieel gewin direct aan op de richting waarin de prestaties van het bedrijf verbeteren. In dat geval ontstaat een positieve spiraal waarbij individuen beloningen ontvangen en het bedrijf tegelijkertijd zijn prestaties verbetert. In de praktijk is de prestatie zelf echter vaak onzeker of moeilijk objectief te evalueren, wat duidelijke beperkingen met zich meebrengt voor de uniforme toepassing van prestatiegerichte systemen in alle situaties.
Ten eerste wordt de prestatie aanzienlijk beïnvloed door onzekerheid, met name de impact van geluk of pech. Wanneer de macro-economische omstandigheden bijvoorbeeld gunstig zijn, kan de productverkoop vanzelf toenemen, zelfs zonder noemenswaardige individuele inspanning. Omgekeerd, wanneer de economie slecht is, kunnen de resultaten tegenvallen, ongeacht hoeveel moeite er wordt gedaan. Zonder voldoende rekening te houden met deze factoren, kunnen medewerkers een houding aannemen van afwachten op geluk in plaats van inspanning te waarderen, waardoor ze mogelijk de wil verliezen om op de lange termijn naar prestaties te streven.
Bovendien kan het toepassen van identieke prestatiecriteria op alle afdelingen, zonder rekening te houden met de aard van hun werk, ook problemen veroorzaken. Marketingafdelingen kunnen bijvoorbeeld relatief eenvoudig worden geëvalueerd aan de hand van cijfers zoals omzet of prestaties, terwijl financiële of risicomanagementafdelingen een cruciale rol spelen in de algehele stabiliteit en duurzaamheid van de organisatie. Het is echter aanzienlijk moeilijker om hun bijdragen te vertalen naar kortetermijncijfers. Het toepassen van dezelfde prestatiemaatstaf op iedereen, zonder rekening te houden met deze afdelingsspecifieke kenmerken, leidt onvermijdelijk tot ontevredenheid onder de medewerkers.
Vooral bij slecht ontworpen stimuleringsmaatregelen bestaat het risico dat medewerkers zich gedragen op een manier die lijnrecht ingaat tegen de beoogde koers van het bedrijf. Verkeerd afgestemde criteria voor stimuleringsmaatregelen kunnen ertoe leiden dat individuele inspanningen afwijken van de bedrijfsdoelstellingen voor prestatieverbetering. Daarom moeten bedrijven bij het ontwerpen van stimuleringsmaatregelen zowel absolute als relatieve evaluatie in overweging nemen.
Een absolute waardebepaling heeft als nadeel dat deze sterk beïnvloed wordt door het algemene marktsentiment, externe omstandigheden en toeval.
Het instellen van incentives die uitsluitend gebaseerd zijn op relatieve beoordeling per afdeling kan echter ook problemen opleveren. Zelfs in situaties die interdepartementale samenwerking vereisen, kunnen gedragingen zoals het belemmeren van elkaars werk of het weigeren van samenwerking ontstaan, omdat teams ernaar streven om incentives te verkrijgen die gebaseerd zijn op relatieve beoordeling. Als de structuur inherent acties beloont die de prestaties van een andere afdeling verlagen om de eigen relatieve positie te verbeteren, zal de algehele organisatieprestatie waarschijnlijk achteruitgaan.
Geld is niet alles.
Een ander cruciaal aspect rondom incentives is het conflict met niet-monetaire factoren zoals geweten of betrokkenheid bij de organisatie. Hoewel mensen duidelijk reageren op financieel gewin, worden ze ook sterk beïnvloed door hun geweten, bewustzijn van de regels, moraliteit en een gevoel van verbondenheid met en genegenheid voor de organisatie. Als incentives overhaast worden aangeboden aan mensen die voorheen ijverig werkten uit genegenheid voor de organisatie, kan dat werk plotseling veranderen in iets dat 'voor het geld' wordt gedaan, waardoor hun genegenheid voor de organisatie mogelijk afneemt. Daarom moeten incentives met zorg worden ingezet, zodat ze de loyaliteit en betrokkenheid van medewerkers niet ondermijnen.
Dan Ariely, hoogleraar gedragseconomie aan Duke University, legt deze paradox van prikkels uit in zijn boek "Predictably Irrational" aan de hand van een casestudy van een kinderdagverblijf. Om het probleem van ouders die hun kinderen te laat ophalen op te lossen, introduceerde het kinderdagverblijf een systeem van boetes. Deze boete was een soort "negatieve prikkel" bedoeld om ouders aan te moedigen eerder te komen.
De uitkomst was echter onverwacht. Ouders die voorheen hun best deden om niet te laat te komen vanwege niet-financiële redenen zoals gewetensbezwaren of schuldgevoel, voelden zich na de invoering van de boetes niet langer verontschuldigend tegenover de kinderopvang. In plaats daarvan keken ze alleen nog maar of ze de boete zouden moeten betalen. Bijgevolg bleek het systeem grotendeels ineffectief.
Wat nog meer aandacht verdient, is de situatie nadat het boetesysteem was afgeschaft. Hoewel de kinderopvang, overrompeld door de reacties van ouders, de boetes uiteindelijk afschafte, begonnen ouders hun kinderen nog later op te halen dan vóór de invoering van het systeem. Het verdwijnen van de boetes bracht niet automatisch het gevoel terug van 'ik moet eerder weg, want ik heb medelijden met de leidsters'. Deze casus laat duidelijk zien dat financiële factoren niet-financiële factoren kunnen ondermijnen, en dat eenmaal verloren niet-financiële motivatie niet gemakkelijk terug te winnen is.
Om deze reden is het bij de evaluatie van medewerkers noodzakelijk om niet alleen te kijken naar eenvoudige prestatiebeoordelingen, maar ook naar hun houding. Zelfs als prestaties niet direct zichtbaar zijn, zijn er ongetwijfeld medewerkers met een groot groeipotentieel op de lange termijn, wier resultaten slechts vertraagd worden door pech of externe factoren. Om deze individuen te beschermen en te stimuleren, is het nodig om de tekortkomingen van beloningssystemen aan te vullen met een evaluatie van hun houding.
Het probleem is dat het beoordelen van de houding veel moeilijker is dan het beoordelen van de prestaties. Stimuleringseisen worden doorgaans gepresenteerd als specifieke numerieke doelen, en of deze doelen worden behaald, biedt een minimumniveau van objectiviteit dat leden kunnen accepteren. Daarentegen is het beoordelen van de houding onvermijdelijk sterk afhankelijk van de interpretaties en oordelen van anderen, waardoor het moeilijk is om voldoende objectiviteit te garanderen. In dit proces kunnen beoordelingssystemen door collega's zelfs conflicten en onenigheid tussen leden verergeren.
Omgekeerd kan het geforceerd vaststellen van objectieve criteria om de houding te beoordelen ook tot slechtere resultaten leiden. Zo nam een binnenlands bedrijf ooit het aantal overuren op in de prestatiebeoordelingen, zogenaamd om de loyaliteit van werknemers aan de organisatie te peilen. Nadat dit criterium was ingevoerd, hadden werknemers geen andere keuze dan onnodig meer overuren te maken. Het gevolg was een verslechterde werksfeer en een nog grotere ontevredenheid over de organisatie.
Er is geen eenduidig antwoord op de vraag hoe incentives moeten worden toegekend. Omdat de omgevingen waarin bedrijven en organisaties opereren verschillen, moeten de incentivemethoden daar ook op afgestemd worden. Bovendien reageren mensen soms op zeer creatieve manieren op incentives. Wanneer systemen veranderen, zoeken mensen soms op ingenieuze, soms op nauwgezette wijze naar mazen in de wet en handelen daar naar. Hoewel dergelijke reacties het bedrijf soms ten goede kunnen komen, is dat vaak niet het geval.
Uiteindelijk kan duidelijk worden gesteld dat de houding om incentivesystemen op een simplistische en rechtlijnige manier te benaderen inherent riskant is. De economie gaat ervan uit dat mensen gemotiveerd worden om hard te werken om die beloning te behalen door hen de beloning in de vorm van geld te geven. Hoewel deze stelling tot op zekere hoogte klopt, kan het blindelings toepassen van dit principe op echte organisaties, zoals we hebben gezien, leiden tot diverse problemen en negatieve gevolgen.
Daarom moeten incentivesystemen met meer zorg en verfijning worden ontworpen. Hoewel markteconomieën gebaseerd zijn op financiële prikkels, is het zeer gevaarlijk om simpele, op prestaties gebaseerde systemen te hanteren alsof ze een universeel wondermiddel zijn dat van generatie op generatie wordt doorgegeven. De reacties van mensen zijn veel diverser dan verwacht. Ze worden niet alleen gedreven door financiële beloningen, maar ook beïnvloed door een gevoel van verbondenheid en genegenheid voor de organisatie, evenals diverse niet-financiële factoren. Het negeren hiervan kan leiden tot resultaten die aanzienlijk afwijken van wat werd verwacht bij de introductie van incentives.
Neem een ander voorbeeld. Toen de buitenlandse honkbalspeler José Perreira een contract tekende bij de Samsung Lions, bevatte zijn contract niet alleen bonussen voor gewichtsverlies, maar ook voor het percentage lichaamsvet. De bonussen voor gewichtsverlies waren aanvankelijk bedoeld om de prestaties te verbeteren, maar door uitsluitend op gewichtsverlies te vertrouwen, bestond het risico dat spelers hun toevlucht zouden nemen tot hongerdiëten. Door de bonussen aan te passen op basis van het percentage lichaamsvet, werd het doel duidelijker gedefinieerd als 'gezondheidsmanagement'.
Zoals in dit geval blijkt, kunnen prikkels zeker op de juiste manier worden ingezet. Het proces vereist echter grondige overweging, een zorgvuldig ontwerp en een zekere mate van creativiteit. We mogen niet vergeten dat prikkels medicijn kunnen zijn, maar afhankelijk van hun ontwerp ook gif.
