Het 'Aristotle Project' van Google is een onderzoek naar de geheimen van toppresterende teams en leiderschap. We leren over het belang van psychologische veiligheid en teamwork.
Google's Aristoteles (De geheimen van goed presterende teams en teamleiders)
Gerespecteerde bedrijfsleiders zoals Kazuo Inamori, erevoorzitter van Kyocera en vaak de levende god van het management genoemd, eisen strikte moraliteit en voortdurende persoonlijke ontwikkeling van hun leiders. Dit komt omdat naarmate iemands positie binnen het bedrijf stijgt, de negatieve impact van wangedrag op de organisatie en haar medewerkers aanzienlijk toeneemt. Daarom investeren wereldwijde bedrijven aanzienlijke bedragen en tijd, niet alleen in de ontwikkeling van topmanagers en senior management, maar ook in de ontwikkeling van managers op middenniveau, zoals teamleiders. De curricula die hiervoor worden ontwikkeld, beperken zich niet tot de specialistische kennis die nodig is voor bedrijfsmanagement, zoals financiën, boekhouding, verkoop, marketing en organisatiekunde. Hoe prestigieuzer het bedrijf, hoe meer aandacht het besteedt aan de ontwikkeling van leidinggevenden met een sterk karakter, die worden opgeleid tot talenten die naadloos kunnen samenwerken. Een goed voorbeeld hiervan is Google. Hoewel Google misschien de indruk wekt een organisatie te zijn waar ingenieurs met de nieuwste technische kennis individueel uitblinken op weg naar succes, is de realiteit anders.
Google's interne organisatiecultuurverbeteringsproject
De resultaten van Google's 'Aristotle Project', een intern initiatief ter verbetering van de bedrijfscultuur dat vier jaar duurde (van 2012 tot 2016), onthullen waarom. Dit project is vernoemd naar de oude Griekse filosoof Aristoteles, die de beroemde uitspraak deed: "Het geheel is groter dan de som der delen." Google's langlopende project had als doel een raadsel op te lossen: waarom presteren sommige teams, ondanks dat ze bestaan uit talent van wereldklasse, consequent veel beter dan andere, terwijl sommige teams juist aanzienlijk slechter presteren dan andere? Google wilde begrijpen waarom teams met ogenschijnlijk vergelijkbare leden zulke uiteenlopende resultaten konden behalen. Een divers team van experts – ingenieurs, statistici, psychologen, sociologen, antropologen en folkloristen – werd samengesteld voor het onderzoek. Zij kregen de opdracht om meer dan 180 teams binnen Google grondig te onderzoeken, een proces dat vier jaar onderzoek en analyse in beslag nam.
Wat heeft Google in vier jaar tijd ontdekt over de geheimen van goed presterende teams? Aangezien dit de best presterende teams waren binnen 's werelds toonaangevende IT-bedrijf, waren hun geheimen dan uitzonderlijk uniek? Helemaal niet. Sterker nog, de conclusies van het Aristoteles Project waren dingen die we al wisten. De sleutel tot goed presterende teams die door het Aristoteles Project werden geïdentificeerd, kan worden samengevat in één zin: 'teams met een hoge psychologische veiligheid'. Simpel gezegd betekent dit de overtuiging dat, ongeacht welke mening je in een vergadering verkondigt, de teamleider en de teamleden deze niet als 'vreemd' zullen afdoen, er neerkijken op of het belachelijk zullen vinden. De overtuiging dat elke mening vrijelijk kan worden gedeeld zonder beoordeeld te worden, was het grootste geheim om de productiviteit van het hele team te verhogen. Google legt uit dat dit principe de basis vormt voor de andere vier principes die in het Aristoteles Project zijn ontdekt.
De vier geheimen waren 'Betrouwbaarheid', 'Organisatiestructuur en transparantie', 'Betekenis van het werk' en 'Impact van het werk'. Betrouwbaarheid verwijst naar het vertrouwen in het vermogen van een collega om op tijd hoogwaardige resultaten te leveren. Organisatiestructuur en transparantie betekenen dat het team duidelijke doelen en duidelijk gedefinieerde rollen binnen de teamleden heeft. Betekenis van het werk betekent dat teamleden duidelijk begrijpen dat hun werk ertoe doet voor anderen in het team. Tot slot betekent impact van het werk dat teamleden zich ervan bewust zijn dat hun werk positieve veranderingen teweegbrengt voor het bedrijf en de maatschappij.
Google voerde in 2009 al soortgelijk onderzoek uit. Het Aristoteles Project kan worden gezien als een uitbreiding van dit eerdere initiatief, bekend als het 'Oxygen Project', dat zich voornamelijk richtte op het bestuderen van teamleiders binnen het bedrijf. De naam 'Oxygen Project' werd gekozen omdat goede leiders als de zuurstof van een organisatie fungeren. Destijds waren de onderzoeksonderwerpen alleen teamleiders, niet het hele team. Het doel was om te identificeren welke gemeenschappelijke kenmerken leiders van goed presterende teams deelden. Het doel was om de kwaliteiten van succesvolle leiders bij Google in kaart te brengen en dit 'succes-DNA' door de hele organisatie te verspreiden. Google identificeerde toen ook acht gemeenschappelijke kenmerken.
In tegenstelling tot de enigszins voorspelbare resultaten van het Aristoteles-project, leverde het Zuurstofproject een iets verrassender uitkomst op. Hoewel Google een toonaangevend IT-bedrijf is, bleek uit het onderzoek dat expertise in wetenschap, technologie, engineering en wiskunde (STEM) de minst invloedrijke factor was onder de kwaliteiten die nodig zijn voor een succesvolle leider. Natuurlijk beschikt iedereen die bij Google tot middenmanagement of hoger wordt gepromoveerd over meer dan voldoende expertise, dus het zou ook kunnen worden geïnterpreteerd dat gespecialiseerde technische kennis geen bijzonder onderscheidende factor is.
De eigenschappen die een goede leider moet bezitten, zoals ontdekt door het Oxygen Project, worden hieronder in volgorde van belangrijkheid weergegeven. De eerste eigenschap is 'een goede coach zijn voor teamleden'. De daaropvolgende eigenschappen, in volgorde, waren: 'luisteren naar teamleden', 'streven naar begrip voor mensen met verschillende perspectieven en waarden', 'collega's helpen en empathie tonen', 'kritisch denken en problemen oplossen' en 'complexe ideeën tot een samenhangend geheel verbinden'.
We hebben nu de gemeenschappelijke kenmerken van goed presterende teams en de kwaliteiten van succesvolle leiders onderzocht, zoals die zijn ontdekt in het grootschalige onderzoeksproject van Google. Tijdens het lezen heeft u zich waarschijnlijk een beeld gevormd van hoe een slechte leider – het tegenovergestelde van een goede – eruitziet. Onder een leider die de psychologische veiligheid van teamleden ondermijnt, medewerkers voortdurend angst inboezemt en een sfeer van dreiging creëert, kunnen geen consistente topprestaties worden geleverd.
GE heeft in het verleden een zeer moeilijk herstructureringsproces doorgemaakt, waaronder de verwijdering uit de Dow Jones Industrial Average van de New York Stock Exchange in juni 2018 na 111 jaar. Door middel van een ingrijpende herstructurering heeft GE zijn activiteiten opgesplitst in drie onafhankelijke bedrijven – Gezondheidszorg, Lucht- en Ruimtevaart en Energie – om zijn bedrijfsstructuur te verbeteren. GE was ooit een toonaangevend Amerikaans bedrijf, dat werd gezien als een model voor systematische leiderschapsontwikkeling. GE, opgericht door uitvinder Thomas Edison meer dan een eeuw geleden, besteedt doorgaans ongeveer zes jaar aan de selectie van zijn CEO. Deze tijdslijn is onvergelijkbaar met bedrijven waar CEO-benoemingen meestal binnen een maand of twee worden afgerond.
GE selecteerde potentiële CEO-kandidaten uit haar managementteam en wees hen vervolgens nieuwe bedrijfsonderdelen toe om hun praktische managementvaardigheden te beoordelen. Deze aanpak ondersteunde ook de ontwikkeling van leiderschap en competenties door middel van diverse ervaringen. Nadat de groep van meer dan 20 potentiële kandidaten in de loop der jaren was teruggebracht tot ongeveer vijf, ontmoette de zittende CEO regelmatig de CEO-kandidaten om hen individueel leiderschaps- en zakelijke vaardigheden bij te brengen. Dankzij dit zorgvuldige opvolgingssysteem stond GE ooit bekend als een opleidingscentrum voor CEO's. De gemiddelde ambtstermijn van de CEO's bedroeg ongeveer 14 jaar, wat een langetermijnvisie in het bedrijfsleiderschap mogelijk maakte.
Maar zelfs GE, ondanks deze erfenis, ondergaat nu een herstructurering die bijna tot een opsplitsing leidt. Hoewel meerdere factoren hebben bijgedragen aan de problemen, wijzen lokale media naar de topmanagers van GE als de oorzaak. Zij wijzen op hun neiging om alleen positief nieuws te zoeken en hun onvermogen om objectief de realiteit van het bedrijf onder ogen te zien. Zelfs GE, ooit geroemd om zijn systematische leiderschapstrainingen, raakte verstrikt in een rigide organisatiecultuur, waardoor de leiders het bedrijf niet in de juiste richting konden sturen.
Zoals we eerder zagen met de casus van Google, zijn de kwaliteiten die nodig zijn om een goede leider te zijn ons allemaal welbekend. Toch is het, ondanks deze algemene kennis, zeldzaam om leiders te vinden die de lof van hun ondergeschikten krijgen als goede leiders. Dit komt doordat de kloof tussen intellectuele kennis en de praktijk zo groot is. Google publiceerde, na het afronden van het Aristoteles Project en het Oxygen Project, een checklist met een aantal principes die leiders consequent zouden moeten naleven. Het allereerste principe luidde: 'Een leider mag teamleden niet onderbreken terwijl ze spreken.'
