या ब्लॉग पोस्टमध्ये आर्थिक बक्षिसे मानवी प्रेरणा आणि संघटनात्मक कामगिरी कशी विकृत करतात किंवा वाढवतात याचे परीक्षण केले आहे, केस स्टडीज वापरून प्रश्न शोधला जातो: प्रोत्साहने ही कामगिरी वाढवणारी औषध आहे की संघटनांना उद्ध्वस्त करणारी विष आहे?
प्रोत्साहन हे औषध आहे की विष?
दोन मित्र वजन कमी करण्यासाठी डाएट करण्याचा निर्णय घेतात. बराच विचार केल्यानंतर, ते एक पैज लावतात: जो जास्त वजन कमी करतो तो १००,००० वॉन जिंकतो. ही पैज यशस्वी होऊ शकते का? जिंकण्याचा एक सोपा मार्ग आहे: स्वतः काळजीपूर्वक डाएट करून नाही, तर तुमच्या प्रतिस्पर्ध्याच्या डाएटची तोडफोड करून. जर दुसरी व्यक्ती डाएट करण्यात अयशस्वी झाली, तर तुम्ही वजन कमी करण्यासाठी स्वतःला प्रयत्न न करता पैज जिंकू शकता.
प्रोत्साहन नेहमीच चांगले असतात हा गैरसमज
"प्रोत्साहन" हा शब्द लोकांच्या निवडी आणि वर्तनांचे स्पष्टीकरण देताना नेहमीच वापरला जाणारा एक महत्त्वाचा शब्द आहे. सामान्य स्पष्टीकरण असे आहे की जर एखाद्या विशिष्ट ध्येय साध्य करण्यासाठी आर्थिक बक्षीस दिले गेले तर लोक त्या ध्येयापर्यंत पोहोचण्यासाठी अधिक प्रयत्न करतील. बाजार अर्थव्यवस्था स्वतः मूलभूतपणे खाजगी मालमत्तेवर आधारित आहे आणि लोकांना अधिक उत्पन्नासाठी कठोर परिश्रम करण्यास प्रवृत्त करण्यासाठी रचलेली आहे हे लक्षात घेता, हे स्पष्टीकरण खूप नैसर्गिक वाटते.
म्हणूनच अनेक कंपन्यांमध्ये कामगिरीवर आधारित प्रोत्साहन प्रणाली असते आणि काही खेळाडू त्यांच्या करारांमध्ये प्रोत्साहन कलमे समाविष्ट करतात जी त्यांची कामगिरी विशिष्ट निकषांपेक्षा जास्त असल्यास अतिरिक्त भरपाई देतात. तथापि, कंपन्या किंवा संस्थांमध्ये कामगिरीवर आधारित प्रोत्साहने प्रदान करण्याच्या पद्धतीमुळे कधीकधी अनपेक्षित परिणाम मिळू शकतात, ज्यामुळे सदस्यांच्या प्रेरणा किंवा प्रत्यक्ष कामगिरीवर नकारात्मक परिणाम होऊ शकतो. प्रोत्साहने निश्चितच चांगले परिणाम मिळविण्याचे साधन असू शकतात, परंतु त्याच वेळी ते उलट परिणाम होण्याचा धोका पत्करतात. म्हणून, कामगिरीवर आधारित प्रणाली लागू करताना अधिक सावधगिरी बाळगणे आवश्यक आहे.
जेव्हा प्रोत्साहन प्रणाली चांगल्या प्रकारे डिझाइन केल्या जातात, तेव्हा संघटनात्मक सदस्य ज्या दिशेने आर्थिक लाभासाठी प्रयत्न करतात ती कंपनीच्या कामगिरी सुधारण्याच्या दिशेने थेट जुळते. या प्रकरणात, एक सद्गुण चक्र तयार होते जिथे व्यक्तींना बक्षिसे मिळतात आणि कंपनी देखील तिची कामगिरी सुधारते. तथापि, प्रत्यक्षात, कामगिरी स्वतःच अनेकदा अनिश्चित असते किंवा वस्तुनिष्ठपणे मूल्यांकन करणे कठीण असते, ज्यामुळे सर्व परिस्थितींमध्ये कामगिरी-आधारित प्रणाली समान रीतीने लागू करण्यासाठी स्पष्ट मर्यादा येतात.
प्रथम, कामगिरीवर अनिश्चिततेचा, म्हणजेच चांगल्या किंवा वाईट नशिबाचा प्रभाव, लक्षणीय परिणाम होतो. उदाहरणार्थ, जेव्हा एखाद्या वेळी समष्टि आर्थिक वातावरण अनुकूल असते, तेव्हा वैयक्तिक प्रयत्नांशिवायही उत्पादन विक्री नैसर्गिकरित्या वाढू शकते. उलटपक्षी, जेव्हा अर्थव्यवस्था खराब असते, तेव्हा कितीही प्रयत्न केले तरी परिणाम प्रतिकूल असू शकतात. या घटकांचा पुरेसा विचार न करता, संघटनात्मक सदस्य प्रयत्नांना महत्त्व देण्याऐवजी नशिबाची वाट पाहण्याची वृत्ती स्वीकारू शकतात, ज्यामुळे दीर्घकालीन कामगिरीसाठी प्रयत्न करण्याची इच्छाशक्ती कमी होऊ शकते.
शिवाय, सर्व विभागांना त्यांच्या कामाचे स्वरूप विचारात न घेता समान कामगिरी-आधारित निकष लागू केल्याने देखील समस्या निर्माण होऊ शकतात. उदाहरणार्थ, विपणन विभागांचे मूल्यांकन विक्री किंवा कामगिरीसारख्या निकषांद्वारे तुलनेने सहजपणे केले जाऊ शकते, तर वित्त किंवा जोखीम व्यवस्थापन विभाग संस्थेच्या एकूण स्थिरता आणि शाश्वततेमध्ये महत्त्वपूर्ण भूमिका बजावतात. तरीही, त्यांचे योगदान अल्पकालीन संख्यात्मक निकषांमध्ये रूपांतरित करणे खूपच कठीण आहे. या विभागीय वैशिष्ट्यांना मान्यता न देता प्रत्येकासाठी समान कामगिरी मापदंड लागू करणे अनिवार्यपणे सदस्यांमध्ये असंतोष निर्माण करते.
विशेषतः, जर प्रोत्साहने चुकीच्या पद्धतीने डिझाइन केलेली असतील, तर संघटनात्मक सदस्य कंपनीच्या इच्छित दिशानिर्देशाच्या पूर्णपणे विरुद्ध पद्धतीने वागण्याचा धोका असतो. चुकीच्या पद्धतीने संरेखित प्रोत्साहन निकषांमुळे वैयक्तिक प्रयत्न कंपनीच्या कामगिरी सुधारणा उद्दिष्टांपासून दूर जाऊ शकतात. या कारणास्तव, प्रोत्साहने डिझाइन करताना कंपन्यांनी परिपूर्ण आणि सापेक्ष मूल्यांकन दोन्ही विचारात घेतले पाहिजेत.
संपूर्ण मूल्यांकनाचा तोटा म्हणजे एकूण बाजार भावना, बाह्य परिस्थिती आणि नशीब यांचा त्यावर मोठा प्रभाव पडतो.
तथापि, विभागाद्वारे केवळ सापेक्ष मूल्यांकनावर आधारित प्रोत्साहने निश्चित केल्याने देखील समस्या निर्माण होऊ शकतात. आंतरविभागीय सहकार्याची आवश्यकता असलेल्या परिस्थितीतही, एकमेकांच्या कामात अडथळा आणणे किंवा सहकार्य करण्यास नकार देणे यासारखे वर्तन संघ सापेक्ष मूल्यांकन प्रोत्साहन मिळविण्याचा प्रयत्न करत असताना उद्भवू शकतात. जर रचना स्वाभाविकपणे दुसऱ्या विभागाच्या कामगिरीला कमी करणाऱ्या कृतींना बक्षीस देत असेल तर स्वतःची सापेक्ष प्रतिष्ठा वाढवता येईल, तर एकूण संघटनात्मक कामगिरी बिघडण्याची शक्यता असते.
पैसा हेच सर्वस्व नाही.
प्रोत्साहनांभोवतीचा आणखी एक महत्त्वाचा पैलू म्हणजे विवेक किंवा संस्थेबद्दलच्या प्रेमासारख्या गैर-आर्थिक घटकांशी संघर्ष. लोक आर्थिक लाभांना स्पष्टपणे प्रतिसाद देतात, परंतु त्यांच्यावर विवेक, अनुपालन जागरूकता, नैतिकता आणि संस्थेबद्दल आपलेपणा आणि प्रेमाची भावना देखील लक्षणीयरीत्या प्रभावित होते. जर पूर्वी संस्थेबद्दलच्या प्रेमापोटी परिश्रमपूर्वक काम करणाऱ्या व्यक्तींना प्रोत्साहने घाईघाईने दिली गेली, तर ते काम अचानक 'पैशासाठी' केलेल्या गोष्टीत रूपांतरित होऊ शकते, ज्यामुळे संस्थेबद्दलचे त्यांचे प्रेम कमकुवत होऊ शकते. म्हणून, प्रोत्साहने काळजीपूर्वक वापरली पाहिजेत, जेणेकरून ते संघटनेच्या सदस्यांच्या निष्ठा आणि प्रेमाला कमकुवत करणार नाहीत याची खात्री केली पाहिजे.
ड्यूक विद्यापीठातील वर्तणुकीय अर्थशास्त्राचे प्राध्यापक डॅन एरिली यांनी त्यांच्या "प्रेडिक्टेबली इरॅशनल" या पुस्तकात डेकेअर सेंटरच्या केस स्टडीचा वापर करून या प्रोत्साहन विरोधाभासाचे स्पष्टीकरण दिले आहे. पालकांनी त्यांच्या मुलांना उशिरा उचलण्याची समस्या सोडवण्यासाठी, डेकेअरने दंडाची एक प्रणाली सुरू केली. हा दंड पालकांना लवकर येण्यास प्रोत्साहित करण्यासाठी एक प्रकारचा "नकारात्मक प्रोत्साहन" होता.
तथापि, निकाल अनपेक्षित होता. पूर्वी विवेक किंवा अपराधीपणासारख्या आर्थिक कारणांमुळे उशीर होऊ नये म्हणून प्रयत्न करणाऱ्या पालकांना दंड लागू झाल्यानंतर डेकेअरबद्दल वाईट वाटले नाही. त्याऐवजी, त्यांनी फक्त दंड भरावा लागेल की नाही याचाच विचार केला. परिणामी, ही प्रणाली मोठ्या प्रमाणात कुचकामी ठरली.
दंड व्यवस्था रद्द झाल्यानंतरची परिस्थिती याहूनही जास्त लक्ष देण्यासारखी आहे. पालकांच्या प्रतिक्रियांमुळे अस्वस्थ झालेल्या डेकेअर सेंटरने अखेर दंड रद्द केला असला तरी, ही व्यवस्था लागू होण्यापूर्वी पालकांनी त्यांच्या मुलांना उशिराच उचलण्यास सुरुवात केली. दंड गायब झाल्यामुळे 'मी लवकर निघून जावे कारण मला शिक्षकांबद्दल वाईट वाटते' ही भावना आपोआप पुनरुज्जीवित झाली नाही. या प्रकरणातून स्पष्टपणे दिसून येते की आर्थिक घटक गैर-आर्थिक घटकांना नष्ट करू शकतात आणि एकदा गमावलेली आर्थिक-आर्थिक प्रेरणा सहजपणे परत मिळवता येत नाही.
या कारणास्तव, संघटनात्मक सदस्यांचे मूल्यांकन करताना, केवळ साध्या कामगिरी मूल्यांकनांचाच नव्हे तर वृत्तीचे मूल्यांकन देखील विचारात घेणे आवश्यक आहे. जरी कामगिरी त्वरित दिसून येत नसली तरी, निःसंशयपणे असे सदस्य आहेत ज्यांच्याकडे दीर्घकालीन वाढीची उच्च क्षमता आहे ज्यांचे निकाल केवळ दुर्दैव किंवा बाह्य घटकांमुळे उशीरा मिळतात. या व्यक्तींचे संरक्षण आणि संगोपन करण्यासाठी, वृत्ती मूल्यांकनाद्वारे प्रोत्साहन प्रणालीतील अपूर्णता भरून काढणे आवश्यक आहे.
समस्या अशी आहे की वृत्तीचे मूल्यांकन करणे हे कामगिरीचे मूल्यांकन करण्यापेक्षा खूपच कठीण आहे. प्रोत्साहन आवश्यकता सामान्यतः विशिष्ट संख्यात्मक लक्ष्य म्हणून सादर केल्या जातात आणि ही लक्ष्ये पूर्ण होतात की नाही हे सदस्यांना स्वीकारता येतील अशी किमान पातळीची वस्तुनिष्ठता प्रदान करते. याउलट, वृत्तीचे मूल्यांकन करणे अपरिहार्यपणे इतरांच्या अर्थ लावण्यावर आणि निर्णयांवर अवलंबून असते, ज्यामुळे पुरेशी वस्तुनिष्ठता सुनिश्चित करणे कठीण होते. या प्रक्रियेत, समवयस्क मूल्यांकन प्रणाली सदस्यांमधील संघर्ष आणि मतभेद आणखी वाढवू शकतात.
याउलट, वृत्तीचे मूल्यांकन करण्यासाठी जबरदस्तीने वस्तुनिष्ठ निकष लावल्यानेही वाईट परिणाम होऊ शकतात. खरं तर, एका देशांतर्गत कंपनीने एकदा कर्मचाऱ्यांची संस्थेवरील निष्ठा मोजण्यासाठी कामगिरी मूल्यांकनात ओव्हरटाइम सत्रांची संख्या समाविष्ट केली होती. एकदा हा निकष लागू झाल्यानंतर, कर्मचाऱ्यांना अनावश्यक ओव्हरटाइम वाढवण्याशिवाय पर्याय नव्हता. परिणामी, कामाचे वातावरण बिघडले आणि संस्थेबद्दल असंतोष आणखी वाढला.
प्रोत्साहन कसे द्यावे याचे एकच अचूक उत्तर नाही. कंपन्या आणि संस्थांना तोंड द्यावे लागणारे वातावरण वेगवेगळे असल्याने, प्रोत्साहन पद्धती देखील त्यानुसार विविधता आणल्या पाहिजेत. शिवाय, लोक कधीकधी अत्यंत सर्जनशील पद्धतीने प्रोत्साहनांना प्रतिसाद देतात. जेव्हा व्यवस्था बदलतात तेव्हा लोक कधीकधी कल्पकतेने, कधीकधी काळजीपूर्वक, त्रुटी शोधतात आणि त्यानुसार कार्य करतात. अशा प्रतिक्रिया कधीकधी कंपनीला फायदेशीर ठरू शकतात, परंतु बहुतेकदा त्या होत नाहीत.
शेवटी, हे स्पष्टपणे सांगितले जाऊ शकते की प्रोत्साहन प्रणालींना सोप्या आणि सरळ पद्धतीने हाताळण्याचा दृष्टिकोनच स्वाभाविकपणे धोकादायक आहे. अर्थशास्त्र या तत्त्वावर चालते की लोकांना आर्थिक लाभाचे प्रोत्साहन दिल्याने ते ते मिळविण्यासाठी कठोर परिश्रम करण्यास प्रवृत्त होतील. जरी हा सिद्धांत काही प्रमाणात खरा असला तरी, आपण पाहिल्याप्रमाणे, हे तत्व आंधळेपणाने वास्तविक संस्थांवर लागू केल्याने विविध अडचणी आणि दुष्परिणाम होऊ शकतात.
म्हणून, प्रोत्साहन प्रणाली अधिक काळजीपूर्वक आणि सुसंस्कृतपणे डिझाइन केल्या पाहिजेत. बाजार अर्थव्यवस्था आर्थिक प्रोत्साहनांवर चालत असल्याने, साध्या कामगिरी-आधारित प्रणालींचा वापर पिढ्यानपिढ्या चालत आलेला एक सार्वत्रिक रामबाण उपाय असल्यासारखे करणे ही एक अत्यंत धोकादायक वृत्ती आहे. लोकांचे प्रतिसाद अपेक्षेपेक्षा खूपच वैविध्यपूर्ण असतात. ते केवळ आर्थिक बक्षिसांनी प्रेरित नसतात तर संस्थेबद्दल आपलेपणा आणि प्रेमाची भावना तसेच विविध गैर-आर्थिक घटकांनी देखील प्रभावित होतात. हे विचारात न घेतल्यास प्रोत्साहने सादर करताना अपेक्षित असलेल्यापेक्षा लक्षणीयरीत्या वेगळे परिणाम मिळू शकतात.
दुसरे उदाहरण विचारात घ्या. जेव्हा परदेशी बेसबॉल खेळाडू जोस पेरेरा यांनी सॅमसंग लायन्ससोबत करार केला तेव्हा त्यांच्या करारात केवळ वजन प्रोत्साहनच नाही तर शरीरातील चरबी टक्केवारी प्रोत्साहन देखील समाविष्ट होते. सुरुवातीला वजन प्रोत्साहन निश्चित केले गेले कारण वजन कमी केल्याने कामगिरी सुधारण्यास मदत होते, परंतु केवळ वजन प्रोत्साहनांवर अवलंबून राहिल्याने खेळाडूंना उपासमारीच्या आहाराचा अवलंब करण्याचा धोका होता. म्हणून, शरीरातील चरबीच्या टक्केवारीवर आधारित प्रोत्साहन समायोजित करून, ध्येय अधिक स्पष्टपणे 'आरोग्य व्यवस्थापित करणे' असे परिभाषित केले गेले.
या प्रकरणात पाहिल्याप्रमाणे, प्रोत्साहनांचा योग्य वापर केला जाऊ शकतो. तथापि, या प्रक्रियेसाठी सखोल विचार, बारकाईने डिझाइन आणि विशिष्ट पातळीची सर्जनशीलता आवश्यक आहे. आपण हे विसरू नये की प्रोत्साहन हे औषध असू शकते, परंतु त्यांच्या डिझाइननुसार ते विष देखील असू शकतात.
