Šajā emuāra ierakstā tiek pētīts, kā monetārā atlīdzība kropļo vai uzlabo cilvēku motivāciju un organizācijas sniegumu, izmantojot gadījumu izpēti, lai izpētītu jautājumu: vai stimuli ir zāles, kas uzlabo sniegumu, vai inde, kas sagrauj organizācijas?
Vai stimuli ir narkotika vai inde?
Divi draugi nolemj ievērot diētu, lai zaudētu svaru. Pēc ilgām pārdomām viņi noslēdz derību: tas, kurš zaudēs vairāk svara, vinnēs 100 000 vonu. Vai šī derība var izdoties? Ir vienkāršs veids, kā uzvarēt: nevis pašam uzcītīgi ievērojot diētas, bet gan sabotējot pretinieka diētu. Ja otram neizdodas ievērot diētu, jūs varat uzvarēt derībās, nepiepūloties, lai zaudētu svaru.
Maldīgs uzskats, ka stimuli vienmēr ir labi
Vārds “stimuls” ir atslēgas termins, kas vienmēr parādās, skaidrojot cilvēku izvēles un uzvedību. Vispārpieņemtais skaidrojums ir tāds, ka, ja par noteikta mērķa sasniegšanu tiek piedāvāta ekonomiska atlīdzība, cilvēki pieliks lielākas pūles, lai to sasniegtu. Ņemot vērā, ka pati tirgus ekonomika pamatā balstās uz privātīpašumu un ir strukturēta tā, lai motivētu cilvēkus smagi strādāt, lai sasniegtu lielākus ienākumus, šis skaidrojums izklausās ļoti dabiski.
Tāpēc daudziem uzņēmumiem ir uz sniegumu balstītas stimulēšanas sistēmas, un daži sportisti savos līgumos iekļauj stimulēšanas klauzulas, kas paredz papildu kompensāciju, ja viņu sniegums pārsniedz noteiktus kritērijus. Tomēr uz sniegumu balstītas stimulēšanas prakse uzņēmumos vai organizācijās dažkārt var dot negaidītus rezultātus, potenciāli negatīvi ietekmējot dalībnieku motivāciju vai faktisko sniegumu. Lai gan stimulēšana noteikti var būt līdzeklis labāku rezultātu sasniegšanai, vienlaikus tā rada arī pretējas ietekmes risku. Tāpēc, ieviešot uz sniegumu balstītas sistēmas, ir nepieciešama piesardzīgāka pieeja.
Ja stimulēšanas sistēmas ir labi izstrādātas, virziens, kurā organizācijas locekļi tiecas pēc finansiāla labuma, tieši atbilst uzņēmuma darbības uzlabošanas virzienam. Šajā gadījumā tiek radīts apburtais loks, kurā indivīdi saņem atlīdzību, un arī uzņēmums uzlabo savu darbību. Tomēr patiesībā pati darbība bieži vien ir nenoteikta vai grūti objektīvi novērtējama, radot skaidrus ierobežojumus uz darbības rezultātiem balstītu sistēmu vienādai piemērošanai visās situācijās.
Pirmkārt, sniegumu būtiski ietekmē nenoteiktība, proti, veiksmes vai neveiksmes ietekme. Piemēram, ja makroekonomiskā vide noteiktā laikā ir labvēlīga, produktu pārdošanas apjomi var dabiski pieaugt pat bez ievērojamām individuālām pūlēm. Turpretī, ja ekonomika ir slikta, rezultāti var būt nelabvēlīgi neatkarīgi no tā, cik lielas pūles tiek pieliktas. Ja šie faktori netiek pietiekami ņemti vērā, organizācijas locekļi var pieņemt attieksmi gaidīt veiksmi, nevis novērtēt pūles, potenciāli zaudējot pašu vēlmi ilgtermiņā tiekties pēc snieguma.
Turklāt identisku uz sniegumu balstītu kritēriju piemērošana visām nodaļām, neņemot vērā to darba raksturu, var radīt arī problēmas. Piemēram, lai gan mārketinga nodaļas var relatīvi viegli novērtēt, izmantojot tādus rādītājus kā pārdošanas apjomi vai sniegums, finanšu vai risku pārvaldības nodaļām ir izšķiroša loma organizācijas vispārējā stabilitātē un ilgtspējībā. Tomēr to ieguldījumu pārvērst īstermiņa skaitliskos rādītājos ir ievērojami grūti. Vienu un to pašu snieguma kritēriju piemērošana visiem, neatzīstot šīs nodaļas īpašības, neizbēgami rada neapmierinātību dalībnieku vidū.
Jo īpaši, ja stimulēšanas mehānismi ir slikti izstrādāti, pastāv risks, ka organizācijas locekļi var rīkoties pilnīgi pretēji uzņēmuma paredzētajam virzienam. Neatbilstoši stimulēšanas kritēriji var izraisīt individuālu centienu novirzīšanos no uzņēmuma darbības uzlabošanas mērķiem. Šī iemesla dēļ uzņēmumiem, izstrādājot stimulēšanas mehānismus, jāņem vērā gan absolūtais, gan relatīvais novērtējums.
Absolūtajam novērtējumam ir tāds trūkums, ka to spēcīgi ietekmē kopējais tirgus noskaņojums, ārējie apstākļi un veiksme.
Tomēr problēmas var radīt arī stimulu noteikšana, pamatojoties tikai uz nodaļas relatīvo novērtējumu. Pat situācijās, kurās nepieciešama starpnodaļu sadarbība, komandām cenšoties nodrošināt relatīvos novērtējuma stimulus, var parādīties tāda uzvedība kā viena otras darba kavēšana vai atteikšanās sadarboties. Ja struktūra pēc būtības atalgo darbības, kas pazemina citas nodaļas sniegumu, lai uzlabotu savu relatīvo stāvokli, organizācijas kopējais sniegums, visticamāk, pasliktināsies.
Nauda nav viss
Vēl viens svarīgs aspekts, kas saistīts ar stimuliem, ir konflikts ar nemonetāriem faktoriem, piemēram, sirdsapziņu vai pieķeršanos organizācijai. Lai gan cilvēki nepārprotami reaģē uz finansiālu labumu, viņus būtiski ietekmē arī sirdsapziņa, atbilstības apzināšanās, morāle, kā arī piederības un pieķeršanās sajūta organizācijai. Ja stimuli tiek pārsteidzīgi piedāvāti personām, kuras iepriekš cītīgi strādāja aiz pieķeršanās organizācijai, šis darbs pēkšņi var pārvērsties par kaut ko darītu "naudas dēļ", potenciāli vājinot viņu pieķeršanos organizācijai. Tāpēc stimuli jāizmanto piesardzīgi, nodrošinot, ka tie nemazina organizācijas biedru lojalitāti un pieķeršanos.
Dens Ārilijs, uzvedības ekonomikas profesors Djūka universitātē, savā grāmatā “Predictably Irrational” (“Paredzami irracionāli”) skaidro šo stimulēšanas paradoksu, izmantojot bērnudārza gadījuma izpēti. Lai atrisinātu problēmu, ka vecāki kavējas paņemt bērnus mājās, bērnudārzs ieviesa naudas sodu sistēmu. Šis sods bija sava veida “negatīvs stimuls”, kas paredzēts, lai mudinātu vecākus ierasties agrāk.
Tomēr rezultāts bija negaidīts. Vecāki, kuri iepriekš centās nenokavēt bērnudārza apmeklējumu nemonetāru faktoru, piemēram, sirdsapziņas vai vainas apziņas, dēļ, vairs nejuta atvainošanos bērnudārzam pēc sodu ieviešanas. Tā vietā viņi tikai aprēķināja, vai viņiem būs jāmaksā sods. Līdz ar to sistēma izrādījās lielā mērā neefektīva.
Vēl lielāku uzmanību ir pelnījusi situācija pēc sodu sistēmas atcelšanas. Lai gan bērnudārzs, satraukts par vecāku reakciju, galu galā atcēla sodus, vecāki sāka ņemt savus bērnus pat vēlāk nekā pirms sistēmas ieviešanas. Sodu izzušana automātiski neatjaunoja sajūtu "man vajadzētu doties prom agrāk, jo man žēl skolotāju". Šis gadījums skaidri parāda, ka monetārie faktori var mazināt nemonetāros faktorus un ka, reiz zaudēta, nemonetāro motivāciju nav viegli atgūt.
Šī iemesla dēļ, novērtējot organizācijas locekļus, ir jāņem vērā ne tikai vienkārši snieguma novērtējumi, bet arī attieksmes novērtējumi. Pat ja sniegums nav uzreiz redzams, neapšaubāmi ir locekļi ar augstu ilgtermiņa izaugsmes potenciālu, kuru rezultāti tikai aizkavējas neveiksmes vai ārēju faktoru dēļ. Lai aizsargātu un audzinātu šos indivīdus, ir jāpapildina stimulēšanas sistēmu nepilnības, novērtējot attieksmi.
Problēma ir tā, ka attieksmes novērtēšana ir daudz sarežģītāka nekā snieguma novērtēšana. Stimulēšanas prasības parasti tiek izteiktas kā konkrēti skaitliski mērķi, un tas, vai šie mērķi tiek sasniegti, nodrošina minimālo objektivitātes līmeni, ko dalībnieki var pieņemt. Turpretī attieksmes novērtēšana neizbēgami lielā mērā balstās uz citu interpretācijām un spriedumiem, apgrūtinot pietiekamas objektivitātes nodrošināšanu. Šajā procesā vienaudžu vērtēšanas sistēmas var pat saasināt konfliktus un nesaskaņas starp dalībniekiem.
Turpretī objektīvu kritēriju piespiedu noteikšana attieksmes novērtēšanai var novest arī pie sliktākiem rezultātiem. Faktiski kāds vietējais uzņēmums savulaik iekļāva virsstundu skaitu darba snieguma novērtējumos, it kā lai novērtētu darbinieku lojalitāti organizācijai. Kad šis kritērijs tika ieviests, darbiniekiem nebija citas izvēles kā vien palielināt nevajadzīgās virsstundas. Līdz ar to darba vide pasliktinājās, un neapmierinātība ar organizāciju pieauga vēl vairāk.
Nav vienas pareizas atbildes uz jautājumu, kā jāpiešķir stimuli. Tā kā uzņēmumu un organizāciju vide atšķiras, arī stimulēšanas metodēm ir jābūt atbilstoši dažādām. Turklāt cilvēki dažreiz reaģē uz stimuliem ļoti radoši. Kad sistēmas mainās, cilvēki dažreiz atjautīgi, dažreiz rūpīgi atrod nepilnības un rīkojas atbilstoši. Lai gan šāda reakcija dažreiz var dot labumu uzņēmumam, bieži vien tā nenotiek.
Galu galā var skaidri pateikt, ka pati pieeja stimulēšanas sistēmām vienkāršotā un tiešā veidā pēc savas būtības ir riskanta. Ekonomika balstās uz pieņēmumu, ka, nodrošinot cilvēkiem monetāra labuma stimulu, viņi tiks motivēti smagi strādāt, lai to iegūtu. Lai gan šis pieņēmums zināmā mērā ir patiess, šī principa akla piemērošana reālām organizācijām, kā mēs redzējām, var radīt dažādas grūtības un blakusparādības.
Tāpēc stimulēšanas sistēmas ir jāizstrādā ar lielāku rūpību un izsmalcinātību. Tā kā tirgus ekonomika darbojas, pamatojoties uz monetāriem stimuliem, vienkāršu, uz sniegumu balstītu sistēmu izmantošana, it kā tās būtu universāla panaceja, kas tiek nodota no paaudzes paaudzē, ir ļoti bīstama attieksme. Cilvēku reakcijas ir daudz daudzveidīgākas, nekā gaidīts. Tās nemotivē tikai monetārs atalgojums, bet arī piederības sajūta un pieķeršanās organizācijai, kā arī dažādi nemonetārie faktori. Ja tas netiek ņemts vērā, rezultāti var ievērojami atšķirties no tiem, kas tika gaidīti, ieviešot stimulus.
Apsveriet vēl vienu piemēru. Kad ārzemju beisbola spēlētājs Hosē Pereira parakstīja līgumu ar Samsung Lions, viņa līgumā bija iekļauti ne tikai svara stimuli, bet arī ķermeņa tauku procentuālā daudzuma stimuli. Sākotnēji svara stimuli tika noteikti tāpēc, ka svara zudums palīdz uzlabot sniegumu, taču, paļaujoties tikai uz svara stimuliem, spēlētāji riskēja ar badošanās diētām. Tādēļ, pielāgojot stimulu, pamatojoties uz ķermeņa tauku procentuālo daudzumu, mērķis tika skaidrāk definēts kā "veselības pārvaldība".
Kā redzams šajā gadījumā, stimulus noteikti var izmantot atbilstoši. Tomēr process prasa rūpīgu pārdomāšanu, rūpīgu izstrādi un zināmu radošuma līmeni. Mēs nedrīkstam aizmirst, ka stimuli var būt zāles, bet atkarībā no to dizaina tie var būt arī inde.
