Googleの「アリストテレス・プロジェクト」は、優れたパフォーマンスを発揮するチームとリーダーシップの秘密を探る研究です。心理的安全性とチームワークの重要性について学びます。

Google のアリストテレス（高業績チームとチームリーダーの秘密）

京セラ名誉会長で「経営の神様」とも称される稲盛和夫氏のような著名なビジネスリーダーは、リーダーに厳格な倫理観と不断の自己研鑽を求めます。これは、企業内での地位が上がるほど、個人の不正行為が組織やメンバーに及ぼす悪影響が大きくなるためです。そのため、グローバル企業は、経営幹部や上級管理職の育成だけでなく、チームリーダーレベルの中堅管理職の育成にも多大な費用と時間を投入しています。そのためのカリキュラムは、財務、会計、営業、マーケティング、組織運営など、企業経営に必要な専門知識の習得にとどまりません。エリート企業ほど、健全な人格を備えた幹部の育成に力を入れ、円滑な連携が可能な人材を育成しています。その好例がGoogleです。Googleは、最先端の工学知識を武器にエンジニアが個々に活躍し、成功を収めている組織のように見えますが、現実は異なります。

Googleの社内組織文化改善プロジェクト

その理由は、2012年から2016年までの4年間にわたって実施されたGoogleの社内組織文化改善イニシアチブ「アリストテレス・プロジェクト」の結果から明らかになった。このプロジェクトは、古代ギリシャの哲学者アリストテレスの有名な言葉「全体は部分の総和に勝る」にちなんで名付けられた。Googleの長期プロジェクトの目的は、あるパズルを解くことだった。なぜ、世界クラスの才能で構成されているにもかかわらず、あるチームは他のチームよりも一貫して大幅に優れた成果を上げている一方で、逆に、他のチームと比べて大幅に劣るチームが存在するのだろうか？ Googleの目標は、一見同じようなメンバーで構成されるチームが大きく異なる成果を上げられる理由を解明することでした。この調査のために、エンジニア、統計学者、心理学者、社会学者、人類学者、民俗学者など、多様な専門家からなるチームが編成されました。彼らは、Google社内の180を超えるチームを徹底的に調査するという任務を負い、そのプロセスには4年間の調査と分析が費やされました。
Googleは4年間かけて、高業績チームの秘訣について何を発見したのでしょうか？世界有数のIT企業の中でもトップクラスの業績を誇るチームですから、その秘訣は特に特別なものだったのでしょうか？いいえ、そうではありません。実際、アリストテレス・プロジェクトの結論は、私たちがすでに知っていたことと同じでした。アリストテレス・プロジェクトが特定した高業績チームの鍵は、「心理的安全性の高いチーム」という一言に集約されます。簡単に言えば、会議でどんな意見を述べても、チームリーダーやメンバーが「変だ」と一蹴したり、見下したり、馬鹿げていると思ったりしないという信念です。どんな意見でも批判されることなく自由に共有できるという信念こそが、チーム全体の生産性を高める最大の秘訣だったのです。Googleは、この原則がアリストテレス・プロジェクトで発見された他の4つの原則の基礎になっていると説明しています。
4つの秘訣は、「信頼性」、「組織構造と透明性」、「仕事の意味」、「仕事のインパクト」です。信頼性とは、同僚が時間通りに高品質な成果を出す能力があると信じることです。組織構造と透明性とは、チームが明確な目標を持ち、メンバー間の役割が明確に定義されていることを意味します。仕事の意味とは、チームメンバーが自分の仕事がチームメンバーにとって重要であることを明確に理解していることを意味します。そして、仕事のインパクトとは、チームメンバーが自分の仕事が会社と社会に良い変化をもたらすことを認識していることを意味します。
Googleは2009年にも同様の研究を実施していました。アリストテレス・プロジェクトは、この以前の取り組みである「オキシジェン・プロジェクト」の発展形と捉えることができます。オキシジェン・プロジェクトは、主に社内のチームリーダーの研究に焦点を当てていました。優れたリーダーは組織にとって酸素のような存在であることから、「オキシジェン・プロジェクト」という名称が付けられました。当時の研究対象はチーム全体ではなく、チームリーダーのみでした。目標は、高業績チームのリーダーに共通する特性を特定することでした。Googleで成功しているリーダーの資質を特定し、その「成功のDNA」を組織全体に浸透させることが目的でした。Googleは当時も8つの共通特性を特定しました。
アリストテレス・プロジェクトがある程度予想通りの結果だったのに対し、オキシジェン・プロジェクトはやや意外な結果をもたらしました。Googleは最先端のIT企業であるにもかかわらず、リーダーとして成功するために必要な資質の中で、科学、技術、工学、数学（STEM）分野の専門知識が最も影響力の低い要素であることが判明しました。もちろん、Googleで中堅管理職以上に昇進した人は十分な専門知識を備えているため、エンジニアリングの専門知識は特に差別化要因にはならないと解釈することもできます。
オキシジェン・プロジェクトによって発見された、優れたリーダーが備えるべき資質は、重要度の高い順に以下の通りです。第一の資質は「チームメンバーにとって良きコーチであること」です。続いて、「チームメンバーの意見に耳を傾けること」「異なる視点や価値観を持つ人々を理解しようと努めること」「同僚を助け、共感を示すこと」「批判的に考え、問題を解決すること」「複雑なアイデアを結び付けてまとまりのあるものにすること」が挙げられました。
Googleの大規模研究プロジェクトを通して発見された、高業績チームに共通する特徴と、成功するリーダーの資質について検証してきました。読み進めていくうちに、良いリーダーの正反対である悪いリーダーの姿を自然と思い浮かべられたのではないでしょうか。チームメンバーの心理的安全性を揺るがし、常に組織のメンバーを恐怖に陥れ、不安の雰囲気を作り出すリーダーの下では、優れたパフォーマンスを継続的に達成することはできません。
GEは過去に非常に困難な事業再編を経験し、2018年6月には111年の歴史を経てニューヨーク証券取引所のダウ工業株30種平均から上場廃止となりました。大規模な事業再編を経て、GEはヘルスケア、航空宇宙、エネルギーの3つの独立した企業に分割し、事業を再編しました。GEはかつて、体系的なリーダーシップ育成の模範として挙げられる、アメリカを代表する企業でした。1世紀以上前に発明家トーマス・エジソンによって設立されたGEは、CEOの選任に通常約6年を費やしています。これは、CEOの選任が通常1～2か月で決定される企業とは比較になりません。
GEは、幹部社員の中からCEO候補を発掘し、新たな事業部門に配属することで、その実務能力を評価しました。このアプローチは、多様な経験を通してリーダーシップと能力の育成も促しました。20名を超える候補者を数年かけて5名程度に絞り込んだ後、現CEOは定期的に候補者と面談し、リーダーシップと事業能力をマンツーマンで指導しました。この綿密な後継者育成システムにより、GEはかつて「CEO養成の場」と呼ばれるほどの名声を博しました。CEOの平均在任期間は約14年に達し、長期的なビジョンを持つ企業経営を可能にしました。
しかし、こうした歴史を持つGEでさえ、今や解体寸前のリストラに直面している。困難の要因は複数あるが、地元メディアはGEの経営幹部が好材料ばかりを追い求める傾向と、会社の現実を客観的に見つめることができなかったことを原因として指摘している。かつては体系的なリーダーシップ育成プログラムで名声を博していたGEでさえ、硬直した組織文化に根ざし、リーダーたちが会社を正しい方向に導くことを妨げている。
先ほどGoogleの事例で見たように、優れたリーダーに必要な資質は既に誰もが知っています。しかし、この常識にもかかわらず、部下から優れたリーダーとして称賛されるリーダーは稀です。これは、知識として知っていることと、実際に行動に移すことの間に大きな隔たりがあるためです。Googleは、アリストテレス・プロジェクトとオキシジェン・プロジェクトの完了後、リーダーが常に守るべきいくつかの原則をまとめたチェックリストを公開しました。その最初の原則は、「リーダーはチームメンバーが話しているときに、それを遮ってはならない」というものでした。