Questo articolo del blog esamina come le ricompense monetarie distorcono o migliorano la motivazione umana e le prestazioni organizzative, utilizzando casi di studio per esplorare la questione: gli incentivi sono una droga che aumenta le prestazioni o un veleno che rovina le organizzazioni?
Gli incentivi sono una droga o un veleno?
Due amici decidono di mettersi a dieta per perdere peso. Dopo aver riflettuto a lungo, fanno una scommessa: chi perde più peso vince 100,000 won. Questa scommessa avrà successo? C'è un modo semplice per vincere: non seguendo diligentemente la dieta, ma sabotando quella dell'avversario. Se l'altro fallisce nella dieta, puoi vincere la scommessa senza doverti sforzare per perdere peso.
L'idea sbagliata che gli incentivi siano sempre buoni
Il termine "incentivo" è un termine chiave che ricorre invariabilmente quando si spiegano le scelte e i comportamenti delle persone. La spiegazione più comune è che se viene offerta una ricompensa economica per il raggiungimento di un determinato obiettivo, le persone si impegneranno maggiormente per raggiungerlo. Considerando che l'economia di mercato stessa è fondamentalmente basata sulla proprietà privata ed è strutturata per motivare le persone a lavorare sodo per ottenere un reddito maggiore, questa spiegazione sembra molto naturale.
Questo è il motivo per cui molte aziende dispongono di sistemi di incentivazione basati sulle prestazioni e alcuni atleti includono nei loro contratti clausole di incentivazione che prevedono un compenso aggiuntivo se le loro prestazioni superano determinati parametri. Tuttavia, la pratica di fornire incentivi basati sulle prestazioni all'interno di aziende o organizzazioni può talvolta produrre risultati inaspettati, con un impatto potenzialmente negativo sulla motivazione o sulle prestazioni effettive degli iscritti. Sebbene gli incentivi possano certamente essere un mezzo per ottenere risultati migliori, comportano allo stesso tempo il rischio di ritorcersi contro. Pertanto, è necessario un approccio più cauto nell'implementazione di sistemi basati sulle prestazioni.
Quando i sistemi di incentivazione sono ben progettati, la direzione in cui i membri dell'organizzazione si sforzano per ottenere un guadagno monetario si allinea direttamente con la direzione del miglioramento delle prestazioni aziendali. In questo caso, si crea un circolo virtuoso in cui i singoli individui ricevono ricompense e l'azienda migliora le proprie prestazioni. Tuttavia, in realtà, le prestazioni stesse sono spesso incerte o difficili da valutare oggettivamente, il che presenta chiari limiti all'applicazione uniforme dei sistemi basati sulle prestazioni in tutte le situazioni.
In primo luogo, la performance è significativamente influenzata dall'incertezza, in particolare dall'impatto della fortuna o della sfortuna. Ad esempio, quando il contesto macroeconomico è favorevole in un dato momento, le vendite di prodotti possono aumentare naturalmente anche senza un significativo sforzo individuale. Al contrario, quando l'economia è debole, i risultati possono essere sfavorevoli, indipendentemente dall'impegno profuso. Senza un'adeguata considerazione di questi fattori, i membri dell'organizzazione potrebbero adottare un atteggiamento di attesa della fortuna piuttosto che valorizzare l'impegno, perdendo potenzialmente la volontà stessa di impegnarsi per ottenere risultati a lungo termine.
Inoltre, applicare criteri identici basati sulle prestazioni a tutti i reparti senza considerare la natura del loro lavoro può creare problemi. Ad esempio, mentre i reparti marketing possono essere valutati con relativa facilità da parametri come le vendite o le prestazioni, i reparti finanza o gestione del rischio svolgono un ruolo cruciale per la stabilità e la sostenibilità complessiva dell'organizzazione. Tuttavia, convertire i loro contributi in parametri numerici a breve termine è notevolmente difficile. Applicare lo stesso parametro di valutazione delle prestazioni a tutti senza riconoscere queste caratteristiche di reparto genera inevitabilmente insoddisfazione tra i membri.
In particolare, se gli incentivi sono mal progettati, c'è il rischio che i membri dell'organizzazione agiscano in modo completamente contrario alla direzione aziendale. Criteri di incentivazione non allineati possono far sì che l'impegno individuale si discosti dagli obiettivi di miglioramento delle prestazioni aziendali. Per questo motivo, le aziende devono considerare sia la valutazione assoluta che quella relativa nella progettazione degli incentivi.
La valutazione assoluta ha lo svantaggio di essere fortemente influenzata dal sentiment generale del mercato, dalle condizioni esterne e dalla fortuna.
Tuttavia, stabilire incentivi basati esclusivamente sulla valutazione relativa per reparto può anche creare problemi. Anche in situazioni che richiedono cooperazione interdipartimentale, comportamenti come l'ostacolo reciproco al lavoro o il rifiuto di collaborare possono emergere mentre i team si sforzano di ottenere incentivi di valutazione relativa. Se la struttura premia intrinsecamente azioni che riducono le prestazioni di un altro reparto per migliorare la propria posizione relativa, è probabile che le prestazioni complessive dell'organizzazione peggiorino.
I soldi non sono tutto
Un altro aspetto cruciale che circonda gli incentivi è il conflitto con fattori non monetari come la coscienza o l'affetto per l'organizzazione. Sebbene le persone reagiscano chiaramente al guadagno finanziario, sono anche significativamente influenzate dalla coscienza, dalla consapevolezza della conformità, dalla moralità e dal senso di appartenenza e affetto per l'organizzazione. Se gli incentivi vengono offerti frettolosamente a individui che in precedenza lavoravano diligentemente per affetto verso l'organizzazione, quel lavoro può improvvisamente trasformarsi in qualcosa fatto "per denaro", potenzialmente indebolendo il loro affetto per l'organizzazione. Pertanto, gli incentivi devono essere utilizzati con cautela, assicurandosi che non minino la lealtà e l'affetto dei membri dell'organizzazione.
Dan Ariely, professore di economia comportamentale alla Duke University, spiega questo paradosso degli incentivi nel suo libro "Predictably Irrational" utilizzando il caso di studio di un asilo nido. Per risolvere il problema dei genitori che andavano a prendere i figli in ritardo, l'asilo nido ha introdotto un sistema di multe. Questa multa era una sorta di "incentivo negativo" volto a incoraggiare i genitori ad arrivare prima.
Tuttavia, il risultato è stato inaspettato. I genitori che in precedenza si sforzavano di non arrivare in ritardo per motivi non economici, come la coscienza o il senso di colpa, non si sono più sentiti in colpa nei confronti dell'asilo nido dopo l'introduzione delle multe. Hanno invece calcolato solo se avrebbero dovuto pagare la multa. Di conseguenza, il sistema si è rivelato ampiamente inefficace.
Ciò che merita ancora maggiore attenzione è la situazione successiva all'abolizione del sistema delle multe. Sebbene l'asilo nido, turbato dalle reazioni dei genitori, abbia infine abolito le multe, i genitori hanno iniziato a riprendere i figli ancora più tardi rispetto a prima dell'introduzione del sistema. La scomparsa delle multe non ha automaticamente risvegliato la sensazione di "dovrei andarmene prima perché mi dispiace per gli insegnanti". Questo caso dimostra chiaramente che i fattori monetari possono erodere quelli non monetari e che, una volta persa, la motivazione non monetaria non è facilmente recuperabile.
Per questo motivo, quando si valutano i membri di un'organizzazione, è necessario considerare non solo le semplici valutazioni delle prestazioni, ma anche quelle dell'atteggiamento. Anche se le prestazioni non sono immediatamente evidenti, ci sono senza dubbio membri con un elevato potenziale di crescita a lungo termine i cui risultati sono semplicemente ritardati a causa della sfortuna o di fattori esterni. Per proteggere e coltivare questi individui, è necessario compensare le imperfezioni dei sistemi di incentivazione attraverso la valutazione dell'atteggiamento.
Il problema è che valutare l'atteggiamento è molto più difficile che valutare la performance. I requisiti di incentivazione sono in genere presentati come obiettivi numerici specifici, e il raggiungimento di questi obiettivi fornisce un livello minimo di obiettività che i membri possono accettare. Al contrario, valutare l'atteggiamento si basa inevitabilmente su interpretazioni e giudizi altrui, rendendo difficile garantire un livello di obiettività sufficiente. In questo processo, i sistemi di valutazione tra pari possono persino esacerbare conflitti e discordie tra i membri.
Al contrario, stabilire forzatamente criteri oggettivi per valutare l'atteggiamento può anche portare a risultati peggiori. Infatti, un'azienda nazionale ha incorporato il numero di straordinari nelle valutazioni delle prestazioni, apparentemente per valutare la lealtà dei dipendenti nei confronti dell'organizzazione. Una volta introdotto questo criterio, i dipendenti non hanno avuto altra scelta che aumentare gli straordinari non necessari. Di conseguenza, l'ambiente di lavoro si è deteriorato e l'insoddisfazione nei confronti dell'organizzazione è cresciuta ulteriormente.
Non esiste una risposta univoca e corretta su come erogare gli incentivi. Poiché i contesti in cui aziende e organizzazioni si trovano ad operare variano, anche i metodi di incentivazione devono diversificarsi di conseguenza. Inoltre, a volte le persone reagiscono agli incentivi in modi estremamente creativi. Quando i sistemi cambiano, le persone, a volte in modo ingegnoso, a volte meticoloso, trovano scappatoie e agiscono di conseguenza. Sebbene tali reazioni possano talvolta apportare benefici all'azienda, spesso non lo fanno.
In definitiva, ciò che si può affermare con chiarezza è che l'approccio stesso ai sistemi di incentivazione in modo semplicistico e diretto è intrinsecamente rischioso. L'economia si basa sul presupposto che offrire alle persone l'incentivo del guadagno monetario le motiverà a impegnarsi a fondo per ottenerlo. Sebbene questa premessa sia in una certa misura vera, applicare ciecamente questo principio alle organizzazioni reali, come abbiamo visto, può comportare diverse difficoltà ed effetti collaterali.
Pertanto, i sistemi di incentivazione devono essere progettati con maggiore cura e sofisticatezza. Solo perché le economie di mercato operano con incentivi monetari, usare semplici sistemi basati sulle prestazioni come se fossero una panacea universale tramandata di generazione in generazione è un atteggiamento altamente pericoloso. Le risposte delle persone sono molto più diversificate del previsto. Non sono guidate esclusivamente da ricompense monetarie, ma sono influenzate anche dal senso di appartenenza e dall'affetto per l'organizzazione, nonché da vari fattori non monetari. Non considerare questo aspetto può portare a risultati significativamente diversi da quelli previsti al momento dell'introduzione degli incentivi.
Consideriamo un altro esempio. Quando il giocatore di baseball straniero José Perreira firmò con i Samsung Lions, il suo contratto includeva non solo incentivi per il peso, ma anche incentivi per la percentuale di grasso corporeo. Gli incentivi per il peso furono inizialmente stabiliti perché la perdita di peso favorisce il miglioramento delle prestazioni, ma affidarsi esclusivamente agli incentivi per il peso rischiava di far ricorrere i giocatori a diete drastiche. Pertanto, adeguando l'incentivo in base alla percentuale di grasso corporeo, l'obiettivo fu definito più chiaramente come "gestione della salute".
Come si è visto in questo caso, gli incentivi possono certamente essere utilizzati in modo appropriato. Tuttavia, il processo richiede un'attenta riflessione, una progettazione meticolosa e un certo livello di creatività. Non dobbiamo dimenticare che gli incentivi possono essere una medicina, ma a seconda della loro progettazione, possono anche essere un veleno.
