Il "Progetto Aristotele" di Google è uno studio che esplora i segreti dei team e della leadership più performanti. Scopriamo l'importanza della sicurezza psicologica e del lavoro di squadra.

Aristotele di Google (I segreti dei team e dei team leader ad alte prestazioni)

Leader aziendali stimati come Kazuo Inamori, presidente onorario di Kyocera e spesso definito il dio vivente del management, esigono dai leader una rigorosa moralità e una costante crescita personale. Questo perché, con l'aumentare della propria posizione all'interno dell'azienda, l'impatto negativo della cattiva condotta di un individuo sull'organizzazione e sui suoi membri aumenta significativamente. Pertanto, le aziende globali investono considerevoli risorse economiche e tempo non solo nello sviluppo di dirigenti di alto livello e senior management, ma anche nella formazione di manager di medio livello a livello di team leader. I programmi di studio preparati a questo scopo non si limitano alle conoscenze specialistiche necessarie per la gestione aziendale, come finanza, contabilità, vendite, marketing e gestione organizzativa. Più un'azienda è elitaria, maggiore è l'attenzione che presta allo sviluppo di dirigenti con un carattere solido, coltivandoli come talenti capaci di collaborare senza soluzione di continuità. Un esempio lampante è Google. Sebbene Google possa sembrare un'organizzazione in cui ingegneri dotati di conoscenze ingegneristiche all'avanguardia eccellono individualmente sulla strada del successo, la realtà è diversa.

Progetto di miglioramento della cultura organizzativa interna di Google

I risultati del "Progetto Aristotele" di Google, un'iniziativa di miglioramento della cultura organizzativa interna condotta nell'arco di quattro anni, dal 2012 al 2016, ne svelano il motivo. Il progetto prende il nome dall'antico filosofo greco Aristotele, che affermò: "Il tutto è maggiore della somma delle sue parti". Il progetto a lungo termine di Google mirava a risolvere un enigma: perché alcuni team, pur essendo composti da talenti di livello mondiale, ottengono costantemente risultati nettamente superiori agli altri, mentre, al contrario, alcuni team ottengono risultati significativamente inferiori rispetto ad altri? L'obiettivo di Google era capire perché team con membri apparentemente simili potessero ottenere risultati molto diversi. Per la ricerca è stato riunito un team eterogeneo di esperti – ingegneri, statistici, psicologi, sociologi, antropologi e folkloristi – incaricato di analizzare a fondo oltre 180 team di Google, un processo che ha richiesto quattro anni di ricerca e analisi.
Cosa ha scoperto Google in quattro anni sui segreti dei team ad alte prestazioni? Considerando che si trattava dei team più performanti all'interno dell'azienda IT leader mondiale, i loro segreti erano eccezionalmente unici? Assolutamente no. In effetti, le conclusioni del Progetto Aristotele erano cose che già sapevamo. La chiave per team ad alte prestazioni identificata dal Progetto Aristotele può essere riassunta in una frase: "team con elevata sicurezza psicologica". In parole povere, significa la convinzione che, indipendentemente dall'opinione espressa in una riunione, il team leader e i membri non la liquideranno come "strana", non la disprezzeranno o la considereranno ridicola. La convinzione che qualsiasi opinione possa essere condivisa liberamente senza essere giudicata è stato il segreto più importante per aumentare la produttività dell'intero team. Google spiega che questo principio è il fondamento degli altri quattro principi scoperti nel Progetto Aristotele.
I quattro segreti erano "Affidabilità", "Struttura Organizzativa e Trasparenza", "Significato del Lavoro" e "Impatto del Lavoro". L'affidabilità si riferisce alla fiducia nella capacità di un collega di fornire risultati di alta qualità nei tempi previsti. "Struttura Organizzativa e Trasparenza" significa che il team ha obiettivi chiari e ruoli ben definiti tra i membri. "Significato del Lavoro" significa che i membri del team comprendono chiaramente che il loro lavoro è importante per gli altri membri del team. Infine, "impatto del lavoro" significa che i membri del team sono consapevoli che il loro lavoro apporta un cambiamento positivo per l'azienda e la società.
Google aveva condotto una ricerca simile già nel 2009. L'Aristotle Project può essere visto come un'espansione di questa precedente iniziativa, nota come "Oxygen Project", che si concentrava principalmente sullo studio dei team leader all'interno dell'azienda. Il nome "Oxygen Project" fu scelto perché i buoni leader sono come l'ossigeno di un'organizzazione. All'epoca, i soggetti della ricerca erano solo i team leader, non l'intero team. L'obiettivo era identificare i tratti comuni che i leader dei team ad alte prestazioni condividevano. L'intento era quello di individuare le qualità dei leader di successo in Google e diffondere questo "DNA del successo" in tutta l'organizzazione. Anche allora Google identificò otto caratteristiche comuni.
A differenza dei risultati piuttosto prevedibili dell'Aristotle Project, l'Oxygen Project ha prodotto un risultato leggermente più sorprendente. Nonostante Google sia un'azienda IT all'avanguardia, la ricerca ha rilevato che le competenze in scienza, tecnologia, ingegneria e matematica (STEM) sono state identificate come il fattore meno influente tra le qualità necessarie per avere successo come leader. Naturalmente, chiunque venga promosso a ruoli dirigenziali di medio livello o superiori in Google possiede competenze più che sufficienti, quindi si potrebbe anche interpretare che le conoscenze ingegneristiche specialistiche non costituiscano un fattore particolarmente differenziante.
Le qualità che un buon leader dovrebbe possedere, come scoperto dall'Oxygen Project, sono elencate in ordine di importanza come segue. La prima qualità è "essere un buon coach per i membri del team". Le qualità successive, in ordine, sono: "ascoltare i membri del team", "sforzarsi di comprendere persone con prospettive e valori diversi", "aiutare i colleghi e mostrare empatia nei loro confronti", "pensare in modo critico e risolvere i problemi" e "collegare idee complesse in un insieme coerente".
Abbiamo ora esaminato i tratti comuni dei team ad alte prestazioni e le qualità dei leader di successo, scoperte attraverso il progetto di ricerca su larga scala di Google. Durante la lettura, probabilmente vi sarà venuto in mente che aspetto abbia un cattivo leader, l'opposto di uno bravo. Sotto un leader che mina la sicurezza psicologica dei membri del team, incute costantemente timore nei membri dell'organizzazione e crea un clima di terrore, non è possibile ottenere costantemente prestazioni eccellenti.
In passato, GE ha affrontato un processo di ristrutturazione molto complesso, che ha portato alla cancellazione dal Dow Jones Industrial Average della Borsa di New York nel giugno 2018, dopo 111 anni. Attraverso un'ampia ristrutturazione, GE ha completato la sua divisione in tre società indipendenti – Sanità, Aerospaziale ed Energia – per riorganizzare il proprio business. GE era un tempo un'azienda americana leader, citata come modello per lo sviluppo sistematico della leadership. Fondata dall'inventore Thomas Edison oltre un secolo fa, GE impiega in genere circa sei anni per selezionare il proprio CEO. Questa tempistica non è paragonabile a quella delle aziende in cui le nomine dei CEO vengono solitamente finalizzate entro uno o due mesi.
GE ha individuato potenziali candidati CEO tra i suoi dirigenti, assegnando loro nuove unità aziendali per valutarne le capacità gestionali pratiche. Questo approccio ha inoltre supportato lo sviluppo della leadership e delle competenze attraverso esperienze diversificate. Dopo aver ridotto il pool di oltre 20 potenziali candidati a circa cinque, nell'arco di diversi anni, l'amministratore delegato in carica incontrava regolarmente i candidati CEO per insegnare loro individualmente le capacità di leadership e di business. Grazie a questo meticoloso sistema di successione, GE era un tempo sufficientemente rinomata da essere definita un campo di addestramento per CEO. La durata media del mandato dei suoi CEO raggiungeva i 14 anni, consentendo una visione a lungo termine nella leadership aziendale.
Eppure, nonostante questa eredità, persino GE sta attraversando una fase di ristrutturazione che la porterà quasi alla disgregazione. Sebbene molteplici fattori abbiano contribuito alle sue difficoltà, i media locali indicano i dirigenti di GE come la causa, sottolineando la loro tendenza a cercare solo buone notizie e la loro incapacità di affrontare oggettivamente la realtà aziendale. Persino GE, un tempo rinomata per i suoi programmi sistematici di formazione alla leadership, si è radicata in una rigida cultura organizzativa, impedendo ai suoi leader di guidare l'azienda nella giusta direzione.
Come abbiamo visto in precedenza con il caso di Google, le qualità necessarie per essere un buon leader sono già ben note a tutti noi. Eppure, nonostante questa conoscenza comune, è raro trovare leader che si guadagnano l'elogio di essere buoni leader dai loro subordinati. Questo perché il divario tra la conoscenza intellettuale e la messa in pratica è così ampio. Google, al termine dell'Aristotle Project e dell'Oxygen Project, ha pubblicato una checklist che delinea diversi principi che i leader dovrebbero costantemente rispettare. Il primo principio recita: "Un leader non dovrebbe interrompere i membri del team mentre stanno parlando".