Artikel blog ini mengkaji bagaimana imbalan finansial memengaruhi atau meningkatkan motivasi manusia dan kinerja organisasi, menggunakan studi kasus untuk mengeksplorasi pertanyaan: Apakah insentif merupakan obat yang meningkatkan kinerja, atau racun yang merusak organisasi?
Apakah insentif itu obat atau racun?
Dua sahabat memutuskan untuk berdiet agar berat badannya turun. Setelah banyak pertimbangan, mereka bertaruh: siapa pun yang menurunkan berat badan lebih banyak akan memenangkan 100,000 won. Bisakah taruhan ini berhasil? Ada cara mudah untuk menang: bukan dengan berdiet secara tekun sendiri, tetapi dengan menyabotase diet lawan Anda. Jika orang lain gagal berdiet, Anda dapat memenangkan taruhan tanpa harus berusaha keras menurunkan berat badan.
Kesalahpahaman bahwa insentif selalu baik.
Kata "insentif" adalah istilah kunci yang selalu muncul ketika menjelaskan pilihan dan perilaku orang. Penjelasan umum adalah bahwa jika imbalan ekonomi ditawarkan untuk mencapai tujuan tertentu, orang akan mengerahkan lebih banyak usaha untuk mencapai tujuan tersebut. Mengingat bahwa ekonomi pasar itu sendiri pada dasarnya didasarkan pada hak milik pribadi dan terstruktur untuk memotivasi orang untuk bekerja keras demi pendapatan yang lebih besar, penjelasan ini terdengar sangat wajar.
Inilah mengapa banyak perusahaan memiliki sistem insentif berbasis kinerja, dan beberapa atlet menyertakan klausul insentif dalam kontrak mereka yang memberikan kompensasi tambahan jika kinerja mereka melebihi tolok ukur tertentu. Namun, praktik pemberian insentif berbasis kinerja di dalam perusahaan atau organisasi terkadang dapat menghasilkan hasil yang tidak terduga, yang berpotensi berdampak negatif pada motivasi atau kinerja aktual anggota. Meskipun insentif tentu dapat menjadi sarana untuk mendorong hasil yang lebih baik, insentif juga membawa risiko efek bumerang. Oleh karena itu, pendekatan yang lebih hati-hati diperlukan saat menerapkan sistem berbasis kinerja.
Ketika sistem insentif dirancang dengan baik, arah yang dituju anggota organisasi untuk memperoleh keuntungan finansial akan selaras langsung dengan arah peningkatan kinerja perusahaan. Dalam hal ini, tercipta siklus positif di mana individu menerima imbalan dan perusahaan juga meningkatkan kinerjanya. Namun, dalam kenyataan, kinerja itu sendiri seringkali tidak pasti atau sulit dievaluasi secara objektif, sehingga menimbulkan keterbatasan yang jelas dalam menerapkan sistem berbasis kinerja secara seragam di semua situasi.
Pertama, kinerja sangat dipengaruhi oleh ketidakpastian, yaitu dampak dari keberuntungan baik atau buruk. Misalnya, ketika lingkungan makroekonomi menguntungkan pada waktu tertentu, penjualan produk secara alami dapat meningkat bahkan tanpa upaya individu yang signifikan. Sebaliknya, ketika ekonomi buruk, hasilnya mungkin tidak menguntungkan tidak peduli seberapa besar upaya yang dilakukan. Tanpa mempertimbangkan faktor-faktor ini secara memadai, anggota organisasi mungkin mengadopsi sikap menunggu keberuntungan daripada menghargai upaya, yang berpotensi kehilangan kemauan untuk berjuang demi kinerja dalam jangka panjang.
Selain itu, menerapkan kriteria berbasis kinerja yang identik untuk semua departemen tanpa mempertimbangkan sifat pekerjaan mereka juga dapat menimbulkan masalah. Misalnya, sementara departemen pemasaran dapat dievaluasi dengan relatif mudah menggunakan metrik seperti penjualan atau kinerja, departemen keuangan atau manajemen risiko memainkan peran penting dalam stabilitas dan keberlanjutan organisasi secara keseluruhan. Namun, mengubah kontribusi mereka menjadi metrik numerik jangka pendek sangatlah sulit. Menerapkan tolok ukur kinerja yang sama kepada semua orang tanpa mengakui karakteristik departemen ini pasti akan menimbulkan ketidakpuasan di antara para anggota.
Secara khusus, jika insentif dirancang dengan buruk, ada risiko bahwa anggota organisasi dapat bertindak dengan cara yang sepenuhnya bertentangan dengan arah yang diinginkan perusahaan. Kriteria insentif yang tidak selaras dapat menyebabkan upaya individu menyimpang dari tujuan peningkatan kinerja perusahaan. Karena alasan ini, perusahaan harus mempertimbangkan evaluasi absolut dan relatif saat merancang insentif.
Evaluasi absolut memiliki kelemahan karena sangat dipengaruhi oleh sentimen pasar secara keseluruhan, kondisi eksternal, dan keberuntungan.
Namun, menetapkan insentif yang hanya berdasarkan evaluasi relatif antar departemen juga dapat menimbulkan masalah. Bahkan dalam situasi yang membutuhkan kerja sama antar departemen, perilaku seperti menghalangi pekerjaan satu sama lain atau menolak untuk berkolaborasi dapat muncul karena tim berupaya untuk mendapatkan insentif evaluasi relatif. Jika struktur tersebut secara inheren memberi penghargaan kepada tindakan yang menurunkan kinerja departemen lain untuk meningkatkan posisi relatif sendiri, kinerja organisasi secara keseluruhan kemungkinan akan memburuk.
Uang bukanlah segalanya
Aspek penting lainnya terkait insentif adalah konflik dengan faktor non-moneter seperti hati nurani atau kecintaan terhadap organisasi. Meskipun orang jelas merespons keuntungan finansial, mereka juga sangat dipengaruhi oleh hati nurani, kesadaran akan kepatuhan, moralitas, dan rasa memiliki serta kecintaan terhadap organisasi. Jika insentif ditawarkan secara tergesa-gesa kepada individu yang sebelumnya bekerja dengan tekun karena kecintaan terhadap organisasi, pekerjaan itu tiba-tiba dapat berubah menjadi sesuatu yang dilakukan 'demi uang,' yang berpotensi melemahkan kecintaan mereka terhadap organisasi. Oleh karena itu, insentif harus digunakan dengan hati-hati, memastikan bahwa insentif tersebut tidak merusak loyalitas dan kecintaan anggota organisasi.
Dan Ariely, seorang profesor ekonomi perilaku di Universitas Duke, menjelaskan paradoks insentif ini dalam bukunya "Predictably Irrational" menggunakan studi kasus pusat penitipan anak. Untuk mengatasi masalah orang tua yang menjemput anak-anak mereka terlambat, pusat penitipan anak tersebut memperkenalkan sistem denda. Denda ini merupakan semacam "insentif negatif" yang dimaksudkan untuk mendorong orang tua agar datang lebih awal.
Namun, hasilnya di luar dugaan. Orang tua yang sebelumnya berusaha untuk tidak terlambat karena faktor non-moneter seperti hati nurani atau rasa bersalah, tidak lagi merasa menyesal terhadap tempat penitipan anak setelah denda diberlakukan. Sebaliknya, mereka hanya menghitung apakah mereka harus membayar denda tersebut. Akibatnya, sistem tersebut terbukti sebagian besar tidak efektif.
Yang patut mendapat perhatian lebih besar adalah situasi setelah sistem denda dihapuskan. Meskipun pusat penitipan anak, yang kebingungan dengan reaksi orang tua, akhirnya menghapus denda tersebut, orang tua mulai menjemput anak-anak mereka lebih lambat daripada sebelum sistem tersebut diterapkan. Hilangnya denda tidak secara otomatis menghidupkan kembali perasaan 'Saya harus pulang lebih awal karena saya merasa kasihan pada para guru'. Kasus ini jelas menunjukkan bahwa faktor moneter dapat mengikis faktor non-moneter, dan bahwa setelah hilang, motivasi non-moneter tidak mudah didapatkan kembali.
Oleh karena itu, ketika mengevaluasi anggota organisasi, perlu mempertimbangkan tidak hanya penilaian kinerja sederhana tetapi juga evaluasi sikap. Sekalipun kinerja tidak langsung terlihat, tidak diragukan lagi ada anggota dengan potensi pertumbuhan jangka panjang yang tinggi yang hasilnya hanya tertunda karena nasib buruk atau faktor eksternal. Untuk melindungi dan membina individu-individu ini, perlu melengkapi kekurangan sistem insentif melalui evaluasi sikap.
Masalahnya adalah mengevaluasi sikap jauh lebih sulit daripada mengevaluasi kinerja. Persyaratan insentif biasanya disajikan sebagai target numerik spesifik, dan apakah target ini terpenuhi memberikan tingkat objektivitas minimum yang dapat diterima oleh anggota. Sebaliknya, mengevaluasi sikap pasti sangat bergantung pada interpretasi dan penilaian orang lain, sehingga sulit untuk memastikan objektivitas yang memadai. Dalam proses ini, sistem evaluasi rekan sejawat bahkan dapat memperburuk konflik dan perselisihan di antara anggota.
Sebaliknya, memaksakan kriteria objektif untuk mengevaluasi sikap juga dapat menyebabkan hasil yang lebih buruk. Bahkan, sebuah perusahaan domestik pernah memasukkan jumlah sesi lembur ke dalam evaluasi kinerja, konon untuk mengukur loyalitas karyawan terhadap organisasi. Setelah kriteria ini diperkenalkan, karyawan tidak punya pilihan selain meningkatkan jam lembur yang tidak perlu. Akibatnya, lingkungan kerja memburuk, dan ketidakpuasan terhadap organisasi semakin meningkat.
Tidak ada jawaban tunggal yang benar mengenai bagaimana insentif harus diberikan. Karena lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan dan organisasi bervariasi, metode insentif juga harus beragam sesuai dengan itu. Selain itu, orang terkadang menanggapi insentif dengan cara yang sangat kreatif. Ketika sistem berubah, orang terkadang dengan cerdik, terkadang dengan teliti, menemukan celah dan bertindak sesuai dengan itu. Meskipun reaksi seperti itu terkadang dapat menguntungkan perusahaan, seringkali tidak.
Pada akhirnya, yang dapat dinyatakan dengan jelas adalah bahwa sikap mendekati sistem insentif secara sederhana dan lugas pada dasarnya berisiko. Ilmu ekonomi beroperasi berdasarkan premis bahwa memberikan insentif berupa keuntungan finansial akan memotivasi orang untuk bekerja keras demi mendapatkannya. Meskipun premis ini benar sampai batas tertentu, menerapkan prinsip ini secara membabi buta pada organisasi nyata, seperti yang telah kita lihat, dapat menyebabkan berbagai kesulitan dan efek samping.
Oleh karena itu, sistem insentif harus dirancang dengan lebih hati-hati dan canggih. Hanya karena ekonomi pasar beroperasi berdasarkan insentif moneter, menggunakan sistem berbasis kinerja sederhana seolah-olah itu adalah obat mujarab universal yang diwariskan dari generasi ke generasi adalah sikap yang sangat berbahaya. Respons orang jauh lebih beragam daripada yang diharapkan. Respons tersebut tidak hanya didorong oleh imbalan moneter tetapi juga dipengaruhi oleh rasa memiliki dan kasih sayang terhadap organisasi, serta berbagai faktor non-moneter. Kegagalan untuk mempertimbangkan hal ini dapat menyebabkan hasil yang sangat berbeda dari yang diantisipasi ketika memperkenalkan insentif.
Pertimbangkan contoh lain. Ketika pemain bisbol asing Jose Perreira menandatangani kontrak dengan Samsung Lions, kontraknya tidak hanya mencakup insentif berat badan tetapi juga insentif persentase lemak tubuh. Insentif berat badan awalnya ditetapkan karena penurunan berat badan membantu peningkatan kinerja, tetapi mengandalkan insentif berat badan semata berisiko membuat pemain melakukan diet kelaparan. Oleh karena itu, dengan menyesuaikan insentif berdasarkan persentase lemak tubuh, tujuannya lebih jelas didefinisikan sebagai 'mengelola kesehatan'.
Seperti yang terlihat dalam kasus ini, insentif tentu dapat digunakan dengan tepat. Namun, prosesnya membutuhkan pertimbangan yang matang, desain yang cermat, dan tingkat kreativitas tertentu. Kita tidak boleh lupa bahwa insentif bisa menjadi obat, tetapi tergantung pada desainnya, insentif juga bisa menjadi racun.
