Ebben a blogbejegyzésben a SPA márkák jellemzőit és a koreai divatipar fejlődését vizsgáljuk meg, múltbeli példákra és jelenlegi trendekre támaszkodva.
Az Uniqlo megjelenése és a SPA márkák hatása
2011 novemberében, amikor az Uniqlo, Japán vezető SPA márkája megnyitotta globális zászlóshajó üzletét a szöuli Myeongdongban, több ezer ember özönlött el az üzletbe. A megnyitást követő három napon belül több tízmilliárd wonos árbevétellel széles körű nyilvánosság figyelmét keltette fel. Azzal, hogy egyetlen üzletben a napi eladások elérték a több százmillió wont, példátlan eredményeket ért el egyetlen üzlet esetében, egyértelműen bizonyítva, hogy a SPA márkákban megvan a potenciál a koreai divatpiac átalakítására.
Míg a koreai divatpiac a gazdasági bizonytalanság miatt lassulást mutatott, a SPA piac gyorsan bővült. A 2008-ban körülbelül 500 milliárd wont érő SPA divatpiac néhány év alatt a többszörösére nőtt, és mivel a külföldi SPA márkák (mint például az Uniqlo, a ZARA és a H&M) a teljes eladások jelentős részét tették ki, komoly fenyegetést jelentettek a koreai márkák számára.
A SPA márkák meghatározása és főbb jellemzői
Az SPA a „Specialty store retailer of Private label Apparel” (sajátmárkás ruházati kiskereskedő) rövidítése, és egy olyan speciális ruházati forgalmazási modellre utal, amelyben a gyártó közvetlenül irányítja a teljes folyamatot a tervezéstől és gyártástól a forgalmazáson át az értékesítésig. Ezt a modellt az jellemzi, hogy a vállalat irányítja a teljes folyamatot a terméktervezéstől az értékesítésig, ezáltal csökkentve a költségeket és növelve az árak versenyképességét.
Ez a modell, amely lendületet vett, amikor az amerikai GAP a disztribúcióra összpontosító modellről a tervezést és gyártást is magában foglaló modellre váltott, képes volt csökkenteni a disztribúciós költségeket a nagy, saját tulajdonú üzletek működtetésével, és a nagyszabású, multinacionális disztribúció révén csökkenteni az egy termékre jutó termelési költségeket. Továbbá a tervezési, termelési és disztribúciós szakaszok szerves integrációja lehetővé tette az új termékek gyors ellátását, ami a „fast fashion”-ra jellemző gyors termékforgalmat eredményezte, mindössze egy-két hetes ciklusokkal.
Változások a fogyasztói kultúrában és az elosztási struktúrákban
A SPA üzletek tágas és kényelmes, nagyméretű, vállalati tulajdonban lévő üzletek, amelyek egy pillantással széles termékválasztékot mutatnak be; rövid termékforgalmi ciklusaik állandó örömet nyújtanak a vásárlóknak az új termékek felfedezésében. Az önkiszolgáló vásárlási formátum csökkentette a vásárlói terheket és növelte a kényelmet, de mindenekelőtt a koreai márkáknál alacsonyabb árak vonzották a fogyasztókat a SPA-k felé.
Ennek eredményeként a fogyasztók fokozatosan elfordultak a koreai márkáktól, és a kiskereskedők, például az áruházak, elkezdték lecserélni a meglévő koreai márkákat, hogy magukhoz vonzzák a rendkívül jövedelmező wellness-részlegeket. Ez strukturális problémát okozott, ahol számos meglévő márkának el kellett hagynia a területeit, hogy helyet adjon a nagy alapterületet igénylő wellness-részlegeknek.
A koreai márkák versenyképességének gyengeségei
Először is, a termelési folyamatok szétválasztása miatt hatékonyságcsökkenés tapasztalható. Amikor a fonalgyártás, a szövés, a tervezés, a gyártás, a szállítás és az elosztás mind elkülönül, és az együttműködés nem zökkenőmentes, a teljes átfutási idő megnő, és a költségek is emelkednek. A valóságban a tényleges munka aránya a teljes termelési időszakon belül viszonylag kicsi, míg a következő lépésre való várakozással töltött idő hosszabb, ami meghosszabbítja a termékciklust és gyengíti az árversenyképességet.
Másodszor, a piaci méretbeli különbség. A tengerentúli különleges oltványok nagy volumenű, széles választékú termelést folytatnak, a globális piacot célozva meg, ami lehetővé teszi számukra a termelési hatékonyság növelését és az egységköltségek csökkentését. Ezzel szemben a legtöbb koreai márka a belföldi keresletre támaszkodik, és a kis tételű gyártásra összpontosít, ami gyakori változtatásokat igényel a termelési rendszereikben, és alacsonyabb hatékonyságot eredményez. Következésképpen a termelési költségek emelkednek, gyengítve termékeik árversenyképességét.
Harmadszor, a kiskereskedők dominanciája. A koreai márkák elsősorban a nagyméretű kiskereskedőkre, például áruházakra és diszkontokra támaszkodnak. Mivel ezek a kiskereskedők üzletbérleti díjakból és értékesítési jutalékokból működnek, a nagy nyereséget termelő külföldi SPA-kat részesítik előnyben. Továbbá gyakran magasabb jutalékokat követelnek a koreai márkáktól, ami növeli a költségterheiket. Ez viszont magasabb fogyasztói árakhoz vezet, ami miatt elveszítik versenyképességüket.
Koreai márkák válaszstratégiái
Először is bevezetik az ellátási lánc menedzsmentet (SCM) a széttagolt termelési folyamatok integrálása érdekében. Az SCM egy olyan módszer, amely biztosítja a szerves együttműködést minden szakaszban – a nyersfonaltól a szövésen, festésen, tervezésen, varráson, logisztikán, szállításon és disztribúción át –, hogy csökkentse a nem produktív állásidőt, felgyorsítsa a termékszállítást és növelje az ügyfelek elégedettségét.
Másodszor, a termelési volumen növelésének módjait keresik, hogy megakadályozzák a kis tételű gyártás okozta költségnövekedést. Az egyik ilyen módszer a kereslet bővítése külföldi terjeszkedés révén. Például az E-Land és néhány más vállalat olyan piacokra lépett be, mint Kína, hogy biztosítsa a helyi keresletet és magas profitot termeljen.
Harmadszor, egyre több márka alkalmaz olyan stratégiát, amely csökkenti az áruházaktól való függőségét, és ehelyett közvetlenül az utcai üzleteken keresztül kommunikál a fogyasztókkal. Például egy koreai márka kezdettől fogva elnyerte a fogyasztók támogatását azzal, hogy utcai üzletstratégiáján keresztül kiváló minőségű termékeket kínált alacsony áron; később még áruházakban és bevásárlóközpontokban is elkezdtek üzletek megnyitására irányuló kéréseket kapni.
Végül, Koreában aktív erőfeszítéseket tesznek saját, SPA-stílusú márkák fejlesztésére, hogy versenyképesek lehessenek a külföldi SPA-kkal. Az E-Land SPAO és MIXXO márkái, a Cheil Industries 8seconds márkája, valamint más cégek Spicy Color márkái nagyméretű üzleteket nyitnak, és terjeszkednek a nagyobb koreai kereskedelmi negyedekbe és a tengerentúli piacokra. Bár még nem rendelkeznek a globális SPA-k tömeges ellátási képességeivel, és jelenleg a magas értékesítési volumen alacsony haszonkulcs melletti elérésére irányuló stratégiát alkalmaznak, fokozatosan bővítik jelenlétüket a koreai kiskereskedelmi piacon szerzett tapasztalataikra építve.
Konklúzió: A változás és a kölcsönös jólét kihívásai
Ezen a ponton a koreai márkák jelentős strukturális és időzítéssel kapcsolatos kihívásokkal néznek szembe a külföldi különleges forgalmazókkal (SPT) való versenyben. Bár a gyártási és forgalmazási struktúrák megváltoztatása jelentős költségeket és időt igényel, az ilyen változások elkerülhetetlenek. Végső soron egy olyan ökoszisztéma, amelyben a koreai márkák és a külföldi különleges forgalmazók (SPT-k) egymás mellett létezhetnek, csak akkor jöhet létre, ha a fogyasztói és kiskereskedői észlelés változásai, a koreai márkák értékesítési stratégiájának átszervezése és a tengerentúli piacok fejlődése, valamint a forgalmazási struktúrák racionális kiigazítása párhuzamosan történik.
