Ez a blogbejegyzés azt vizsgálja, hogy a pénzbeli jutalmak hogyan torzítják vagy fokozzák az emberi motivációt és a szervezeti teljesítményt, esettanulmányok segítségével a következő kérdésre keresve a választ: Vajon az ösztönzők teljesítménynövelő gyógyszerek, vagy a szervezeteket tönkretevő méregek?
Az ösztönzők drogok vagy méregek?
Két barát úgy dönt, hogy diétázik, hogy lefogyjon. Sok mérlegelés után fogadást kötnek: aki többet fogy, az nyer 100 000 wont. Sikeres lehet ez a fogadás? Van egy egyszerű módja a győzelemnek: nem úgy, hogy szorgalmasan diétázol, hanem úgy, hogy szabotálod az ellenfeled diétáját. Ha a másik fél kudarcot vall a diétában, te megnyerheted a fogadást anélkül, hogy meg kellene erőltetned magad a fogyáshoz.
Tévhit, hogy az ösztönzők mindig jók
Az „ösztönzés” szó kulcsfogalom, amely mindig megjelenik az emberek döntéseinek és viselkedésének leírásakor. Az általános magyarázat az, hogy ha egy bizonyos cél eléréséért gazdasági jutalmat kínálnak, akkor az emberek nagyobb erőfeszítéseket tesznek a cél elérése érdekében. Figyelembe véve, hogy maga a piacgazdaság alapvetően a magántulajdonon alapul, és úgy van felépítve, hogy ösztönözze az embereket a kemény munkára a nagyobb jövedelemért, ez a magyarázat nagyon természetesnek hangzik.
Ezért van az, hogy sok vállalat teljesítményalapú ösztönző rendszereket alkalmaz, és egyes sportolók szerződéseikben ösztönző záradékokat foglalnak magukban, amelyek további kompenzációt biztosítanak, ha teljesítményük meghalad bizonyos referenciaértékeket. A teljesítményalapú ösztönzők nyújtásának gyakorlata azonban a vállalatokon vagy szervezeteken belül néha váratlan eredményekhez vezethet, ami potenciálisan negatívan befolyásolhatja a tagok motivációját vagy a tényleges teljesítményt. Bár az ösztönzők kétségtelenül eszközei lehetnek a jobb eredmények elérésének, ugyanakkor magukban hordozzák a visszaütő hatás kockázatát is. Ezért óvatosabb megközelítésre van szükség a teljesítményalapú rendszerek bevezetésekor.
Amikor az ösztönző rendszerek jól vannak megtervezve, a szervezeti tagok pénzügyi haszonszerzésre irányuló törekvéseinek iránya közvetlenül illeszkedik a vállalat teljesítményének javításához. Ebben az esetben egy erényes körforgás jön létre, ahol az egyének jutalmat kapnak, és a vállalat is javítja a teljesítményét. A valóságban azonban maga a teljesítmény gyakran bizonytalan vagy nehezen objektíven értékelhető, ami egyértelmű korlátokat jelent a teljesítményalapú rendszerek minden helyzetben történő egységes alkalmazásában.
Először is, a teljesítményt jelentősen befolyásolja a bizonytalanság, nevezetesen a jó vagy a balszerencse hatása. Például, amikor a makrogazdasági környezet egy adott időpontban kedvező, a termékértékesítés természetes módon növekedhet jelentős egyéni erőfeszítés nélkül is. Fordítva, amikor a gazdaság gyenge, az eredmények kedvezőtlenek lehetnek, függetlenül attól, hogy mennyi erőfeszítést tesznek. Ezen tényezők kellő figyelembevétele nélkül a szervezeti tagok inkább a szerencsére várnak, mintsem hogy értékelnék az erőfeszítést, és potenciálisan elveszíthetik azt az akaratot is, hogy hosszú távon a teljesítményre törekedjenek.
Továbbá problémákat okozhat, ha minden részlegre azonos teljesítményalapú kritériumokat alkalmazunk anélkül, hogy figyelembe vennénk a munkájuk jellegét. Például, míg a marketing részlegek viszonylag könnyen értékelhetők olyan mérőszámokkal, mint az értékesítés vagy a teljesítmény, a pénzügyi vagy kockázatkezelési részlegek kulcsfontosságú szerepet játszanak a szervezet általános stabilitásában és fenntarthatóságában. Hozzájárulásuk rövid távú numerikus mérőszámokká alakítása azonban meglehetősen nehéz. Ugyanazon teljesítménymércék alkalmazása mindenkire anélkül, hogy figyelembe vennénk ezeket a részlegek jellemzőit, elkerülhetetlenül elégedetlenséget szül a tagok körében.
Különösen akkor, ha az ösztönzők rosszul vannak megtervezve, fennáll annak a kockázata, hogy a szervezeti tagok a vállalat szándékolt irányával teljesen ellentétesen cselekednek. A rosszul összehangolt ösztönzési kritériumok miatt az egyéni erőfeszítések eltérhetnek a vállalat teljesítményjavítási céljaitól. Emiatt a vállalatoknak az ösztönzők kialakításakor mind az abszolút, mind a relatív értékelést figyelembe kell venniük.
Az abszolút értékelésnek az a hátránya, hogy erősen befolyásolja az általános piaci hangulat, a külső körülmények és a szerencse.
Azonban az ösztönzők kizárólag az egyes részlegek relatív értékelésén alapuló meghatározása is problémákat okozhat. Még a részlegek közötti együttműködést igénylő helyzetekben is előfordulhatnak olyan viselkedések, mint egymás munkájának akadályozása vagy az együttműködés megtagadása, mivel a csapatok igyekeznek relatív értékelési ösztönzőket szerezni. Ha a struktúra eredendően jutalmazza azokat a cselekedeteket, amelyek egy másik részleg teljesítményét csökkentik a saját relatív helyzetük növelése érdekében, akkor a szervezet általános teljesítménye valószínűleg romlani fog.
A pénz nem minden
Az ösztönzők másik kulcsfontosságú aspektusa a nem pénzügyi tényezőkkel, például a lelkiismerettel vagy a szervezet iránti szeretettel való ütközés. Míg az emberek egyértelműen reagálnak a pénzügyi haszonszerzésre, a lelkiismeret, a megfelelési tudatosság, az erkölcs, valamint a szervezet iránti hovatartozás és szeretet érzése is jelentősen befolyásolja őket. Ha az ösztönzőket elhamarkodottan kínálják fel olyan személyeknek, akik korábban szorgalmasan, a szervezet iránti szeretetből dolgoztak, ez a munka hirtelen átalakulhat valami „pénzért végzett” munkává, ami potenciálisan gyengítheti a szervezet iránti szeretetüket. Ezért az ösztönzőket óvatosan kell használni, ügyelve arra, hogy ne ássák alá a szervezeti tagok lojalitását és szeretetét.
Dan Ariely, a Duke Egyetem viselkedési közgazdaságtan professzora ezt az ösztönző paradoxont magyarázza „Predictably Irrational” című könyvében egy bölcsődei esettanulmány segítségével. A gyermekeiket későn hozó szülők problémájának megoldására a bölcsőde bírságrendszert vezetett be. Ez a bírság egyfajta „negatív ösztönző” volt, amelynek célja a szülők korábbi érkezésére való ösztönzése volt.
Az eredmény azonban váratlan volt. Azok a szülők, akik korábban igyekeztek elkerülni a késést nem pénzügyi okok, például lelkiismeret vagy bűntudat miatt, a bírságok bevezetése után már nem éreztek bocsánatkérést az óvodával szemben. Ehelyett kizárólag azt számolták, hogy ki kell-e fizetniük a bírságot. Következésképpen a rendszer nagyrészt hatástalannak bizonyult.
Ami még nagyobb figyelmet érdemel, az a bírságrendszer eltörlése utáni helyzet. Bár a bölcsőde, a szülők reakcióin felháborodva, végül eltörölte a bírságokat, a szülők még később kezdték el elhozni gyermekeiket, mint a rendszer bevezetése előtt. A bírságok eltűnése nem elevenítette fel automatikusan azt az érzést, hogy „korán kellene elmennem, mert sajnálom a tanárokat”. Ez az eset világosan mutatja, hogy a pénzügyi tényezők is alááshatják a nem pénzügyi tényezőket, és hogy ha egyszer elveszett, a nem pénzügyi motivációt nem könnyű visszaszerezni.
Emiatt a szervezeti tagok értékelésekor nemcsak az egyszerű teljesítményértékeléseket kell figyelembe venni, hanem a hozzáállás értékelését is. Még ha a teljesítmény nem is azonnal nyilvánvaló, kétségtelenül vannak olyan tagok, akiknek nagy hosszú távú növekedési potenciálja van, és akiknek az eredményei csupán a balszerencse vagy külső tényezők miatt késnek. Ezen egyének védelme és gondozása érdekében szükséges az ösztönző rendszerek tökéletlenségeit a hozzáállásértékeléssel kiegészíteni.
A probléma az, hogy a hozzáállás értékelése sokkal nehezebb, mint a teljesítmény értékelése. Az ösztönzési követelményeket jellemzően konkrét számszerű célokként mutatják be, és ezeknek a céloknak a teljesülése biztosítja az objektivitás minimális szintjét, amelyet a tagok elfogadnak. Ezzel szemben a hozzáállás értékelése elkerülhetetlenül nagymértékben mások értelmezéseitől és ítéleteitől függ, ami megnehezíti a kellő objektivitás biztosítását. Ebben a folyamatban a szakmai értékelési rendszerek akár súlyosbíthatják a tagok közötti konfliktusokat és viszályokat.
Ezzel szemben az objektív kritériumok erőltetett meghatározása a hozzáállás értékelésére szintén rosszabb eredményekhez vezethet. Valójában egy hazai vállalat egyszer beépítette a túlórák számát a teljesítményértékelésekbe, látszólag azért, hogy felmérje az alkalmazottak lojalitását a szervezet iránt. Miután ezt a kritériumot bevezették, az alkalmazottaknak nem volt más választásuk, mint növelni a felesleges túlórákat. Következésképpen a munkakörnyezet romlott, és a szervezettel való elégedetlenség még jobban nőtt.
Nincs egyetlen helyes válasz arra, hogyan kell ösztönzőket adni. Mivel a vállalatok és szervezetek által tapasztalt környezet változó, az ösztönzési módszereknek is ennek megfelelően kell diverzifikálódniuk. Sőt, az emberek néha rendkívül kreatív módon reagálnak az ösztönzőkre. Amikor a rendszerek változnak, az emberek néha zseniálisan, néha aprólékosan kiskapukat találnak, és ennek megfelelően cselekszenek. Bár az ilyen reakciók néha előnyösek lehetnek a vállalat számára, gyakran nem.
Végső soron egyértelműen kijelenthető, hogy az ösztönző rendszerek leegyszerűsített és egyenes megközelítése eredendően kockázatos. A közgazdaságtan azon az elven alapul, hogy ha az embereket pénzügyi haszonnal ösztönzik, az arra ösztönzi őket, hogy keményen dolgozzanak a haszon megszerzéséért. Bár ez az elvet bizonyos mértékig igaznak tartják, ennek az elvnek a vak alkalmazása a valódi szervezetekre, amint láttuk, különféle nehézségekhez és mellékhatásokhoz vezethet.
Ezért az ösztönzőrendszereket nagyobb körültekintéssel és kifinomultabban kell megtervezni. Mivel a piacgazdaságok pénzügyi ösztönzőkre épülnek, rendkívül veszélyes hozzáállás egyszerű teljesítményalapú rendszereket alkalmazni, mintha azok egy generációkon át öröklődő univerzális csodaszer lennének. Az emberek reakciói sokkal változatosabbak a vártnál. Nem kizárólag a pénzügyi jutalmak vezérlik őket, hanem a szervezethez való tartozás és a szeretet érzése, valamint számos nem pénzügyi tényező is befolyásolja őket. Ennek figyelmen kívül hagyása az ösztönzők bevezetésekor várttól jelentősen eltérő eredményekhez vezethet.
Vegyünk egy másik példát. Amikor a külföldi baseballjátékos, Jose Perreira aláírt a Samsung Lions csapatával, a szerződése nemcsak súlyalapú, hanem testzsírszázalék-alapú ösztönzőket is tartalmazott. A súlyalapú ösztönzőket eredetileg azért határozták meg, mert a fogyás segíti a teljesítmény javítását, de a kizárólag a súlyalapú ösztönzőkre való támaszkodás azzal a kockázattal járt, hogy a játékosok éheztető diétákra kényszerülnek. Ezért az ösztönző testzsírszázalékon alapuló módosításával a célt világosabban az „egészség kezeléseként” határozták meg.
Amint az ebben az esetben is látható, az ösztönzők minden bizonnyal megfelelően alkalmazhatók. A folyamat azonban alapos megfontolást, aprólékos tervezést és bizonyos fokú kreativitást igényel. Nem szabad elfelejtenünk, hogy az ösztönzők lehetnek gyógyszerek, de kialakításuktól függően méregként is funkcionálhatnak.
