A Google „Arisztotelész-projektje” egy tanulmány, amely a legjobban teljesítő csapatok és vezetés titkait kutatja. Megtanuljuk a pszichológiai biztonság és a csapatmunka fontosságát.
A Google Arisztotelésze (A kiemelkedően teljesítő csapatok és csapatvezetők titkai)
Az olyan elismert üzleti vezetők, mint Kazuo Inamori, a Kyocera tiszteletbeli elnöke, akit gyakran a vezetés élő istenének is neveznek, szigorú erkölcsöt és folyamatos önképzést követelnek meg a vezetőktől. Ez azért van, mert ahogy valakinek a vállalaton belüli pozíciója emelkedik, az egyén helytelen viselkedésének negatív hatása a szervezetre és annak tagjaira jelentősen növekszik. Ezért a globális vállalatok jelentős pénzt és időt fektetnek nemcsak a felsővezetők és a felsővezetés fejlesztésébe, hanem a csapatvezetői szintű középvezetők képzésébe is. Az erre a célra készített tantervek nem állnak meg a vállalati menedzsmenthez szükséges speciális ismereteknél, mint például a pénzügy, a számvitel, az értékesítés, a marketing és a szervezetirányítás. Minél elitebb egy vállalat, annál nagyobb figyelmet fordít a jó jellemű vezetők fejlesztésére, a zökkenőmentes együttműködésre képes tehetségekké nevelve őket. Erre kiváló példa a Google. Bár a Google olyan szervezetnek tűnhet, ahol a legmodernebb mérnöki ismeretekkel felvértezett mérnökök egyénileg is kitűnnek a siker útján, a valóság más.
A Google belső szervezeti kultúrafejlesztési projektje
A Google „Arisztotelész Projektjének”, egy belső szervezeti kultúrafejlesztési kezdeményezésnek az eredményei, amelyet 2012 és 2016 között négy éven át folytattak, feltárják ennek az okát. A projekt az ókori görög filozófusról, Arisztotelészről kapta a nevét, aki híres kijelentését tette: „Az egész több, mint a részek összege.” A Google hosszú távú projektje egy rejtvény megoldását célozta: Miért van az, hogy egyes csapatok, annak ellenére, hogy világszínvonalú tehetségekből állnak, következetesen jelentősen felülmúlják másokat, míg fordítva, egyes csapatok jelentősen alulteljesítenek másokhoz képest? A Google célja az volt, hogy megértse, miért érhetnek el a látszólag hasonló tagokból álló csapatok rendkívül eltérő eredményeket. A kutatáshoz egy sokszínű szakértői csapatot – mérnököket, statisztikusokat, pszichológusokat, szociológusokat, antropológusokat és folkloristákat – állítottak össze. Feladatuk az volt, hogy alaposan megvizsgáljanak több mint 180 Google-csapatot, ami négy évnyi kutatást és elemzést igényelt.
Mit fedezett fel a Google négy év alatt a kiemelkedően teljesítő csapatok titkairól? Tekintve, hogy ezek voltak a világ vezető IT-vállalatának legjobban teljesítő csapatai, vajon a titkaik kivételesen egyediek voltak? Egyáltalán nem. Valójában az Arisztotelész Projekt következtetései olyan dolgok voltak, amelyeket már tudtunk. Az Arisztotelész Projekt által azonosított kiemelkedően teljesítő csapatok kulcsa egyetlen mondatban foglalható össze: „magas pszichológiai biztonsággal rendelkező csapatok”. Egyszerűen fogalmazva, ez azt a hitet jelenti, hogy bármilyen véleményt is hangoztatunk egy megbeszélésen, a csapatvezető és a tagok nem fogják „furcsának” nevezni, lenézni vagy nevetségesnek tartani. Az a hit, hogy bármilyen vélemény szabadon megosztható anélkül, hogy ítélkeznének felette, volt a legnagyobb titok a teljes csapat termelékenységének növelésében. A Google elmagyarázza, hogy ez az elv az alapja az Arisztotelész Projekt során felfedezett másik négy alapelvnek.
A négy titok a következő volt: „Megbízhatóság”, „Szervezeti felépítés és átláthatóság”, „A munka értelme” és „A munka hatása”. A megbízhatóság arra a hitre utal, hogy egy kolléga képes időben, kiváló minőségű eredményeket elérni. A szervezeti felépítés és átláthatóság azt jelenti, hogy a csapatnak világos céljai vannak, és a tagok között jól meghatározott szerepek vannak. A munka értelme azt jelenti, hogy a csapattagok világosan megértik, hogy munkájuk számít a csapat többi tagja számára. Végül, a munka hatása azt jelzi, hogy a csapattagok tisztában vannak azzal, hogy munkájuk pozitív változást hoz a vállalat és a társadalom számára.
A Google már 2009-ben végzett hasonló kutatást. Az Arisztotelész Projekt a korábbi, „Oxigén Projekt” néven ismert kezdeményezés kiterjesztésének tekinthető, amely elsősorban a vállalaton belüli csapatvezetők tanulmányozására összpontosított. Az „Oxigén Projekt” nevet azért választották, mert a jó vezetők olyanok, mint egy szervezet oxigénje. Akkoriban a kutatás alanyai csak a csapatvezetők voltak, nem az egész csapat. A cél az volt, hogy azonosítsák a kiemelkedő teljesítményű csapatok vezetőinek közös tulajdonságait. A szándék az volt, hogy meghatározzák a Google-nél sikeres vezetők tulajdonságait, és ezt a „siker DNS-t” elterjesszék az egész szervezetben. A Google akkoriban szintén nyolc közös jellemzőt azonosított.
Az Arisztotelész Projekt némileg kiszámítható eredményeivel ellentétben az Oxigén Projekt egy kicsit meglepőbb eredményt hozott. Annak ellenére, hogy a Google egy élvonalbeli IT-vállalat, a kutatás megállapította, hogy a természettudományos, technológiai, mérnöki és matematikai (STEM) szakértelem volt a legkevésbé befolyásoló tényező a vezetői sikerhez szükséges tulajdonságok között. Természetesen bárki, akit a Google-nél középvezetői vagy annál magasabb beosztásba léptetnek elő, több mint elegendő szakértelemmel rendelkezik, így azt is lehetne mondani, hogy a speciális mérnöki tudás nem szolgál különösebben megkülönböztető tényezőként.
Az Oxygen Project által feltárt tulajdonságok, amelyekkel egy jó vezetőnek rendelkeznie kell, fontossági sorrendben a következők. Az első tulajdonság a „csapattagok jó coacholása”. A következő tulajdonságok sorrendben a következők voltak: „a csapattagok meghallgatása”, „törekvés a különböző nézőpontokkal és értékekkel rendelkező emberek megértésére”, „kollégák segítése és empátia tanúsítása irántuk”, „kritikus gondolkodás és problémamegoldás”, valamint „összetett ötletek összekapcsolása koherens egésszé”.
Most megvizsgáltuk a jól teljesítő csapatok közös vonásait és a sikeres vezetők azon tulajdonságait, amelyeket a Google nagyszabású kutatási projektje során fedeztek fel. Olvasás közben valószínűleg természetes módon elképzelted, hogy néz ki egy rossz vezető – a jóval ellentétes. Egy olyan vezető alatt, aki megingatja a csapattagok pszichológiai biztonságát, folyamatosan félelemben tartja a szervezeti tagokat, és rettegés légkörét teremti, a kiemelkedő teljesítmény nem érhető el folyamatosan.
A GE a múltban nagyon nehéz szerkezetátalakításon ment keresztül, beleértve azt is, hogy 2018 júniusában 111 év után kivezették a Dow Jones ipari átlagból a New York-i tőzsdén. Átfogó szerkezetátalakítás révén a GE három független vállalatra – Egészségügy, Repülőgépipar és Energia – vált szét, hogy átszervezze üzleti tevékenységét. A GE egykor vezető amerikai vállalat volt, amelyet a szisztematikus vezetőfejlesztés modelljeként emlegettek. A több mint egy évszázaddal ezelőtt Thomas Edison feltaláló által alapított GE jellemzően körülbelül hat évet tölt vezérigazgatójának kiválasztásával. Ez az időbeosztás összehasonlíthatatlan azokkal a vállalatokkal, ahol a vezérigazgatói kinevezéseket általában egy-két hónapon belül véglegesítik.
A GE a vezetői közül azonosította a potenciális vezérigazgató-jelölteket, majd új üzleti egységeket rendelt hozzájuk, hogy felmérje gyakorlati vezetői képességeiket. Ez a megközelítés a vezetői készségek és képességek fejlesztését is támogatta a sokszínű tapasztalatok révén. Miután a több mint 20 potenciális jelöltből álló kört több éven keresztül körülbelül ötre szűkítette, a hivatalban lévő vezérigazgató rendszeresen találkozott a vezérigazgató-jelöltekkel, hogy egyénileg is vezetői és üzleti készségeket tanítson nekik. Ennek a gondosan kidolgozott utódlási rendszernek köszönhetően a GE egykor elég elismert volt ahhoz, hogy vezérigazgatói képzőhelynek nevezzék. Vezérigazgatóinak átlagos megbízatási ideje elérte a 14 évet, ami hosszú távú jövőképet tett lehetővé a vállalati vezetésben.
Még a GE is, ezen örökség ellenére, most egy majdnem feloszlatásszerű szerkezetátalakításon megy keresztül. Bár számos tényező hozzájárult a nehézségekhez, a helyi média a GE felső vezetőit jelöli meg okként, megjegyezve, hogy hajlamosak csak a jó híreket keresni, és képtelenek objektíven szembenézni a vállalat realitásaival. Még a GE is, amely egykor szisztematikus vezetőképző programjairól volt híres, merev szervezeti kultúrába ivódott, megakadályozva vezetőit abban, hogy a helyes irányba tereljék a vállalatot.
Amint azt korábban a Google esetében láttuk, a jó vezetőhöz szükséges tulajdonságok mindannyian jól ismertek. Mégis, e köztudottság ellenére ritkán találni olyan vezetőt, akit beosztottai jó vezetőként dicsérnek. Ez azért van, mert ilyen nagy a szakadék az intellektuális tudás és a gyakorlatba ültetés között. A Google az Arisztotelész Projekt és az Oxigén Projekt lezárásaként kiadott egy ellenőrzőlistát, amely számos olyan elvet vázol fel, amelyeket a vezetőknek következetesen be kell tartaniuk. Az első alapelv kimondta: „A vezető ne szakítsa félbe a csapattagokat, miközben beszélnek.”
