Ovaj blog post ispituje kako novčane nagrade iskrivljuju ili poboljšavaju ljudsku motivaciju i organizacijsku uspješnost, koristeći studije slučaja kako bi istražio pitanje: Jesu li poticaji lijek koji potiče uspješnost ili otrov koji uništava organizacije?
Jesu li poticaji lijek ili otrov?
Dva prijatelja odluče se na dijetu kako bi smršavili. Nakon dugog razmišljanja, klade se: tko više smršavi osvaja 100,000 wona. Može li ova oklada uspjeti? Postoji jednostavan način za pobjedu: ne tako da sami marljivo držiš dijetu, već da sabotiraš dijetu protivnika. Ako druga osoba ne uspije u dijeti, možete dobiti okladu bez napora da smršavite.
Zabluda da su poticaji uvijek dobri
Riječ „poticaj“ ključni je pojam koji se neizbježno pojavljuje pri objašnjavanju izbora i ponašanja ljudi. Uobičajeno objašnjenje je da ako se nudi ekonomska nagrada za postizanje određenog cilja, ljudi će uložiti više truda kako bi postigli taj cilj. S obzirom na to da je tržišno gospodarstvo samo po sebi temeljeno na privatnom vlasništvu i strukturirano tako da motivira ljude da naporno rade za veći prihod, ovo objašnjenje zvuči vrlo prirodno.
Zbog toga mnoge tvrtke imaju sustave poticaja temeljene na uspješnosti, a neki sportaši u svoje ugovore uključuju klauzule o poticajima koje pružaju dodatnu naknadu ako njihova uspješnost premaši određene kriterije. Međutim, praksa pružanja poticaja temeljenih na uspješnosti unutar tvrtki ili organizacija ponekad može dati neočekivane rezultate, potencijalno negativno utječući na motivaciju ili stvarnu uspješnost članova. Iako poticaji svakako mogu biti sredstvo za postizanje boljih rezultata, oni istovremeno nose rizik od negativnih posljedica. Stoga je potreban oprezniji pristup pri implementaciji sustava temeljenih na uspješnosti.
Kada su sustavi poticaja dobro osmišljeni, smjer u kojem članovi organizacije teže novčanoj dobiti izravno se poklapa sa smjerom poboljšanja učinka tvrtke. U tom slučaju stvara se pozitivan ciklus u kojem pojedinci primaju nagrade, a tvrtka također poboljšava svoje rezultate. Međutim, u stvarnosti su sami rezultati često neizvjesni ili ih je teško objektivno procijeniti, što predstavlja jasna ograničenja za jednoliku primjenu sustava temeljenih na rezultatima u svim situacijama.
Prvo, na uspješnost značajno utječe neizvjesnost, odnosno utjecaj dobre ili loše sreće. Na primjer, kada je makroekonomsko okruženje povoljno u određenom trenutku, prodaja proizvoda može se prirodno povećati čak i bez značajnog individualnog napora. Suprotno tome, kada je gospodarstvo loše, rezultati mogu biti nepovoljni bez obzira na uloženi trud. Bez dovoljnog razmatranja ovih čimbenika, članovi organizacije mogu zauzeti stav čekanja sreće umjesto vrednovanja truda, potencijalno gubeći samu volju za dugoročnim nastojanjem da postignu uspješnost.
Nadalje, primjena identičnih kriterija temeljenih na učinku na sve odjele bez uzimanja u obzir prirode njihovog posla također može stvoriti probleme. Na primjer, dok se marketinški odjeli mogu relativno lako procijeniti pomoću metrika poput prodaje ili učinka, odjeli za financije ili upravljanje rizicima igraju ključnu ulogu u ukupnoj stabilnosti i održivosti organizacije. Ipak, pretvaranje njihovih doprinosa u kratkoročne numeričke metrike znatno je teško. Primjena istog mjerila učinka na sve bez priznavanja ovih karakteristika odjela neizbježno stvara nezadovoljstvo među članovima.
Posebno, ako su poticaji loše osmišljeni, postoji rizik da članovi organizacije mogu djelovati na načine potpuno suprotne namjeravanom smjeru tvrtke. Neusklađeni kriteriji poticaja mogu uzrokovati odstupanje individualnih napora od ciljeva tvrtke za poboljšanje učinka. Iz tog razloga, tvrtke moraju uzeti u obzir i apsolutnu i relativnu evaluaciju prilikom osmišljavanja poticaja.
Apsolutna procjena ima nedostatak što je pod jakim utjecajem općeg tržišnog raspoloženja, vanjskih uvjeta i sreće.
Međutim, postavljanje poticaja isključivo na temelju relativne evaluacije od strane odjela također može stvoriti probleme. Čak i u situacijama koje zahtijevaju međuodjelnu suradnju, ponašanja poput međusobnog ometanja rada ili odbijanja suradnje mogu se pojaviti dok timovi nastoje osigurati poticaje za relativnu evaluaciju. Ako struktura inherentno nagrađuje radnje koje smanjuju učinkovitost drugog odjela kako bi se poboljšao vlastiti relativni položaj, vjerojatno će se pogoršati ukupna organizacijska učinkovitost.
Novac nije sve
Još jedan ključni aspekt vezan uz poticaje je sukob s nemonetarnim čimbenicima poput savjesti ili naklonosti prema organizaciji. Iako ljudi očito reagiraju na financijsku dobit, na njih značajno utječu i savjest, svijest o usklađenosti, moral te osjećaj pripadnosti i naklonosti prema organizaciji. Ako se poticaji brzopleto ponude pojedincima koji su prije marljivo radili iz naklonosti prema organizaciji, taj se rad može iznenada pretvoriti u nešto što se radi „za novac“, što potencijalno slabi njihovu naklonost prema organizaciji. Stoga se poticaji moraju koristiti oprezno, pazeći da ne potkopavaju lojalnost i naklonost članova organizacije.
Dan Ariely, profesor bihevioralne ekonomije na Sveučilištu Duke, objašnjava ovaj paradoks poticaja u svojoj knjizi „Predvidljivo iracionalno“ koristeći studiju slučaja vrtića. Kako bi riješio problem roditelja koji kasno dolaze po djecu, vrtić je uveo sustav kazni. Ova kazna bila je svojevrsni „negativni poticaj“ namijenjen poticanju roditelja da dođu ranije.
Međutim, ishod je bio neočekivan. Roditelji koji su se prije trudili da ne zakasne zbog nemonetarnih čimbenika poput savjesti ili krivnje više nisu osjećali ispriku prema vrtiću nakon uvođenja kazni. Umjesto toga, izračunavali su isključivo hoće li morati platiti kaznu. Posljedično, sustav se pokazao uglavnom neučinkovitim.
Ono što zaslužuje još veću pozornost jest situacija nakon ukidanja sustava kazni. Iako je vrtić, uznemiren reakcijama roditelja, na kraju ukinuo kazne, roditelji su počeli dolaziti po djecu čak i kasnije nego prije nego što je sustav uveden. Nestanak kazni nije automatski oživio osjećaj 'Trebao bih ranije otići jer mi je žao učitelja'. Ovaj slučaj jasno pokazuje da novčani čimbenici mogu narušiti nemonetarne i da se, jednom izgubljena, nemonetarna motivacija ne može lako vratiti.
Zbog toga je prilikom procjene članova organizacije potrebno uzeti u obzir ne samo jednostavne procjene učinka, već i procjene stava. Čak i ako učinak nije odmah vidljiv, nesumnjivo postoje članovi s visokim dugoročnim potencijalom rasta čiji su rezultati samo odgođeni zbog loše sreće ili vanjskih čimbenika. Kako bi se zaštitili i njegovali ti pojedinci, potrebno je nadopuniti nesavršenosti sustava poticaja kroz procjenu stava.
Problem je u tome što je procjena stava daleko teža od procjene učinka. Zahtjevi za poticaje obično se predstavljaju kao specifični numerički ciljevi, a ispunjavanje tih ciljeva pruža minimalnu razinu objektivnosti koju članovi mogu prihvatiti. Nasuprot tome, procjena stava neizbježno se uvelike oslanja na tuđa tumačenja i prosudbe, što otežava osiguravanje dovoljne objektivnosti. U tom procesu, sustavi međusobnog ocjenjivanja mogu čak i pogoršati sukobe i nesloge među članovima.
Suprotno tome, prisilno uspostavljanje objektivnih kriterija za procjenu stava također može dovesti do lošijih ishoda. Zapravo, jedna domaća tvrtka jednom je u procjenu učinka uključila broj prekovremenih sati, navodno kako bi procijenila lojalnost zaposlenika organizaciji. Nakon što je ovaj kriterij uveden, zaposlenici nisu imali drugog izbora nego povećati nepotrebne prekovremene sate. Posljedično, radno okruženje se pogoršalo, a nezadovoljstvo organizacijom još je više raslo.
Ne postoji jedan točan odgovor na pitanje kako bi se poticaji trebali dodjeljivati. Budući da se okruženja s kojima se tvrtke i organizacije suočavaju razlikuju, metode poticaja također se moraju u skladu s tim diverzificirati. Štoviše, ljudi ponekad reagiraju na poticaje na vrlo kreativne načine. Kada se sustavi promijene, ljudi ponekad domišljato, ponekad pedantno, pronalaze rupe u zakonu i djeluju u skladu s tim. Iako takve reakcije ponekad mogu koristiti tvrtki, često ne koriste.
Konačno, ono što se može jasno reći jest da je sam stav pristupanja sustavima poticaja na pojednostavljen i izravan način inherentno rizičan. Ekonomija funkcionira na pretpostavci da će pružanje ljudima poticaja u obliku novčane dobiti motivirati ih da naporno rade kako bi je ostvarili. Iako je ova pretpostavka do određene mjere istinita, slijepa primjena ovog načela na stvarne organizacije, kao što smo vidjeli, može dovesti do raznih poteškoća i nuspojava.
Stoga se sustavi poticaja moraju osmisliti s većom pažnjom i sofisticiranošću. Samo zato što tržišna gospodarstva funkcioniraju na temelju monetarnih poticaja, korištenje jednostavnih sustava temeljenih na učinku kao da su univerzalni lijek koji se prenosi generacijama vrlo je opasan stav. Reakcije ljudi daleko su raznolikije od očekivanih. Nisu isključivo vođene novčanim nagradama, već su pod utjecajem i osjećaja pripadnosti i naklonosti prema organizaciji, kao i raznih nemonetarnih čimbenika. Neuspjeh u uzimanju ovoga u obzir može dovesti do ishoda koji se značajno razlikuju od onih koji su se očekivali prilikom uvođenja poticaja.
Razmotrimo još jedan primjer. Kada je strani igrač bejzbola Jose Perreira potpisao ugovor sa Samsung Lionsima, njegov ugovor je uključivao ne samo poticaje za težinu već i poticaje za postotak tjelesne masti. Poticaji za težinu u početku su postavljeni jer gubitak težine pomaže poboljšanju performansi, ali oslanjanje isključivo na poticaje za težinu riskiralo je da igrači pribjegnu dijetama izgladnjivanja. Stoga je, prilagođavanjem poticaja na temelju postotka tjelesne masti, cilj jasnije definiran kao 'upravljanje zdravljem'.
Kao što se vidi u ovom slučaju, poticaji se svakako mogu koristiti na odgovarajući način. Međutim, proces zahtijeva temeljito razmatranje, pedantan dizajn i određenu razinu kreativnosti. Ne smijemo zaboraviti da poticaji mogu biti lijek, ali ovisno o njihovom dizajnu, mogu biti i otrov.
