गूगल का 'अरस्तू प्रोजेक्ट' एक ऐसा अध्ययन है जो बेहतरीन प्रदर्शन करने वाली टीमों और नेतृत्व के रहस्यों की पड़ताल करता है। हम मनोवैज्ञानिक सुरक्षा और टीम वर्क के महत्व के बारे में सीखते हैं।

गूगल के अरस्तू (उच्च प्रदर्शन करने वाली टीमों और टीम लीडरों के रहस्य)

क्योटोसेरा के मानद अध्यक्ष और अक्सर प्रबंधन के साक्षात देवता कहे जाने वाले काज़ुओ इनामोरी जैसे सम्मानित व्यापारिक नेता, अपने नेतृत्वकर्ताओं से उच्च नैतिक आचरण और निरंतर व्यक्तिगत विकास की अपेक्षा रखते हैं। इसका कारण यह है कि कंपनी में किसी व्यक्ति का पद बढ़ने के साथ-साथ उसके दुर्व्यवहार का संगठन और उसके सदस्यों पर नकारात्मक प्रभाव भी काफी बढ़ जाता है। इसलिए, वैश्विक कंपनियां न केवल शीर्ष अधिकारियों और वरिष्ठ प्रबंधन के विकास में, बल्कि टीम लीडर स्तर के मध्य-स्तरीय प्रबंधकों के प्रशिक्षण में भी काफी धन और समय निवेश करती हैं। इस उद्देश्य के लिए तैयार किए गए पाठ्यक्रम केवल कॉर्पोरेट प्रबंधन के लिए आवश्यक विशिष्ट ज्ञान, जैसे वित्त, लेखांकन, बिक्री, विपणन और संगठनात्मक प्रबंधन तक ही सीमित नहीं हैं। कंपनी जितनी प्रतिष्ठित होती है, वह उतने ही अधिक अच्छे चरित्र वाले अधिकारियों के विकास पर ध्यान देती है और उन्हें निर्बाध सहयोग करने में सक्षम प्रतिभाओं के रूप में विकसित करती है। इसका एक प्रमुख उदाहरण गूगल है। हालांकि गूगल एक ऐसा संगठन प्रतीत हो सकता है जहां अत्याधुनिक इंजीनियरिंग ज्ञान से लैस इंजीनियर व्यक्तिगत रूप से सफलता की राह पर अग्रसर होते हैं, लेकिन वास्तविकता इससे भिन्न है।

गूगल की आंतरिक संगठनात्मक संस्कृति सुधार परियोजना

गूगल के 'अरस्तू प्रोजेक्ट' के नतीजे, जो 2012 से 2016 तक चार वर्षों में चला एक आंतरिक संगठनात्मक संस्कृति सुधार अभियान था, से पता चलता है कि ऐसा क्यों होता है। इस प्रोजेक्ट का नाम प्राचीन यूनानी दार्शनिक अरस्तू के नाम पर रखा गया है, जिन्होंने प्रसिद्ध रूप से कहा था, "संपूर्ण अपने भागों के योग से बड़ा होता है।" गूगल के इस दीर्घकालिक प्रोजेक्ट का उद्देश्य एक पहेली को सुलझाना था: विश्व स्तरीय प्रतिभाओं से युक्त होने के बावजूद कुछ टीमें लगातार दूसरों से कहीं बेहतर प्रदर्शन क्यों करती हैं, जबकि इसके विपरीत, कुछ टीमें दूसरों की तुलना में काफी खराब प्रदर्शन करती हैं? गूगल का लक्ष्य यह समझना था कि दिखने में समान सदस्यों वाली टीमें इतने अलग-अलग परिणाम क्यों प्राप्त कर सकती हैं। इस शोध के लिए इंजीनियरों, सांख्यिकीविदों, मनोवैज्ञानिकों, समाजशास्त्रियों, मानवविज्ञानी और लोककथाकारों सहित विशेषज्ञों की एक विविध टीम का गठन किया गया था। उन्हें गूगल के भीतर 180 से अधिक टीमों की गहन जांच करने का कार्य सौंपा गया था, इस प्रक्रिया में चार साल का शोध और विश्लेषण लगा।
चार वर्षों में Google ने उच्च प्रदर्शन करने वाली टीमों के रहस्यों के बारे में क्या पता लगाया? यह देखते हुए कि ये दुनिया की अग्रणी आईटी कंपनी के भीतर शीर्ष प्रदर्शन करने वाली टीमें थीं, क्या उनके रहस्य असाधारण रूप से अद्वितीय थे? बिलकुल नहीं। वास्तव में, अरस्तू परियोजना के निष्कर्ष वे चीजें थीं जो हम पहले से जानते थे। अरस्तू परियोजना द्वारा पहचानी गई उच्च प्रदर्शन करने वाली टीमों की कुंजी को एक वाक्यांश में अभिव्यक्त किया जा सकता है: 'उच्च मनोवैज्ञानिक सुरक्षा वाली टीमें'। सीधे शब्दों में कहें तो इसका मतलब है कि किसी बैठक में आप जो भी राय व्यक्त करते हैं, टीम लीडर और सदस्य इसे 'अजीब' कहकर खारिज नहीं करेंगे, इसे कमतर नहीं आंकेंगे, या इसे हास्यास्पद नहीं मानेंगे। यह विश्वास कि किसी भी राय को बिना आंके स्वतंत्र रूप से साझा किया जा सकता है, पूरी टीम की उत्पादकता को बढ़ाने का सबसे बड़ा रहस्य था। Google बताता है कि
चार रहस्य थे 'विश्वसनीयता', 'संगठनात्मक संरचना और पारदर्शिता', 'कार्य का अर्थ' और 'कार्य का प्रभाव'। विश्वसनीयता का अर्थ है किसी सहकर्मी की समय पर उच्च-गुणवत्तापूर्ण परिणाम देने की क्षमता में विश्वास। संगठनात्मक संरचना और पारदर्शिता का अर्थ है कि टीम के सदस्यों के लक्ष्य स्पष्ट हैं और भूमिकाएँ स्पष्ट रूप से परिभाषित हैं। कार्य का अर्थ है कि टीम के सदस्य स्पष्ट रूप से समझते हैं कि उनका कार्य टीम के अन्य सदस्यों के लिए महत्वपूर्ण है। अंततः, कार्य का प्रभाव यह दर्शाता है कि टीम के सदस्य इस बात से अवगत हैं कि उनका कार्य कंपनी और समाज में सकारात्मक बदलाव लाता है।
गूगल ने 2009 में भी इसी तरह का शोध किया था। अरस्तू परियोजना को इस पूर्व पहल, जिसे 'ऑक्सीजन परियोजना' के नाम से जाना जाता है, का विस्तार माना जा सकता है, जो मुख्य रूप से कंपनी के भीतर टीम लीडरों के अध्ययन पर केंद्रित थी। 'ऑक्सीजन परियोजना' नाम इसलिए चुना गया क्योंकि अच्छे नेता किसी भी संगठन के लिए ऑक्सीजन की तरह होते हैं। उस समय, शोध के विषय केवल टीम लीडर थे, पूरी टीम नहीं। इसका उद्देश्य यह पता लगाना था कि उच्च प्रदर्शन करने वाली टीमों के नेताओं में कौन-सी सामान्य विशेषताएँ होती हैं। इसका उद्देश्य गूगल में सफल नेताओं के गुणों को पहचानना और इस "सफलता के डीएनए" को पूरे संगठन में फैलाना था। गूगल ने तब भी आठ सामान्य विशेषताओं की पहचान की थी।
अरस्तू प्रोजेक्ट के कुछ हद तक अनुमानित परिणामों के विपरीत, ऑक्सीजन प्रोजेक्ट का परिणाम थोड़ा अधिक आश्चर्यजनक रहा। गूगल एक अत्याधुनिक आईटी कंपनी होने के बावजूद, शोध में पाया गया कि विज्ञान, प्रौद्योगिकी, इंजीनियरिंग और गणित (STEM) में विशेषज्ञता को एक सफल नेता बनने के लिए आवश्यक गुणों में सबसे कम प्रभावशाली कारक के रूप में पहचाना गया। बेशक, गूगल में मध्य-स्तरीय प्रबंधन या उससे ऊपर के पदों पर पदोन्नत होने वाले किसी भी व्यक्ति के पास पर्याप्त से अधिक विशेषज्ञता होती है, इसलिए यह भी निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि विशिष्ट इंजीनियरिंग ज्ञान कोई विशेष अंतर पैदा करने वाला कारक नहीं है।
ऑक्सीजन प्रोजेक्ट द्वारा किए गए शोध के अनुसार, एक अच्छे नेता में जो गुण होने चाहिए, उन्हें महत्व के क्रम में इस प्रकार सूचीबद्ध किया गया है। पहला गुण है 'टीम के सदस्यों के लिए एक अच्छा मार्गदर्शक होना'। इसके बाद क्रमानुसार अन्य गुण हैं: 'टीम के सदस्यों की बात सुनना', 'विभिन्न दृष्टिकोणों और मूल्यों वाले लोगों को समझने का प्रयास करना', 'सहकर्मियों की मदद करना और उनके प्रति सहानुभूति दिखाना', 'आलोचनात्मक सोच रखना और समस्याओं का समाधान करना', और 'जटिल विचारों को एक सुसंगत रूप में प्रस्तुत करना'।
हमने अब गूगल के व्यापक शोध परियोजना के माध्यम से खोजी गई उच्च प्रदर्शन करने वाली टीमों की सामान्य विशेषताओं और सफल नेताओं के गुणों का विश्लेषण किया है। पढ़ते समय, आपने शायद स्वाभाविक रूप से एक बुरे नेता की कल्पना की होगी—जो एक अच्छे नेता का ठीक विपरीत होता है। एक ऐसा नेता जो टीम के सदस्यों की मनोवैज्ञानिक सुरक्षा को भंग करता है, संगठन के सदस्यों को लगातार भयभीत रखता है और डर का माहौल बनाता है, उसके नेतृत्व में लगातार उत्कृष्ट प्रदर्शन प्राप्त नहीं किया जा सकता।
GE ने अतीत में एक बेहद कठिन पुनर्गठन प्रक्रिया से गुज़रा, जिसमें 111 वर्षों के बाद जून 2018 में न्यूयॉर्क स्टॉक एक्सचेंज के डॉव जोन्स इंडस्ट्रियल एवरेज से डीलिस्ट होना भी शामिल था। व्यापक पुनर्गठन के माध्यम से, GE ने अपने व्यवसाय को पुनर्गठित करने के लिए खुद को तीन स्वतंत्र कंपनियों - स्वास्थ्य सेवा, एयरोस्पेस और ऊर्जा - में विभाजित किया। GE कभी एक अग्रणी अमेरिकी कंपनी थी, जिसे व्यवस्थित नेतृत्व विकास के लिए एक आदर्श माना जाता था। एक सदी से भी अधिक समय पहले आविष्कारक थॉमस एडिसन द्वारा स्थापित, GE आमतौर पर अपने सीईओ के चयन में लगभग छह साल का समय लेती है। यह समय-सीमा उन कंपनियों से अतुलनीय है जहां सीईओ की नियुक्ति आमतौर पर एक या दो महीने के भीतर ही पूरी हो जाती है।
जीई ने अपने अधिकारियों में से संभावित सीईओ उम्मीदवारों की पहचान की और फिर उनकी व्यावहारिक प्रबंधन क्षमताओं का आकलन करने के लिए उन्हें नई व्यावसायिक इकाइयाँ सौंपीं। इस दृष्टिकोण ने विविध अनुभवों के माध्यम से नेतृत्व और क्षमताओं के विकास में भी सहयोग दिया। कई वर्षों में 20 से अधिक संभावित उम्मीदवारों में से लगभग पाँच का चयन करने के बाद, मौजूदा सीईओ नियमित रूप से सीईओ उम्मीदवारों से मिलकर उन्हें नेतृत्व और व्यावसायिक कौशल सिखाते थे। इस सुव्यवस्थित उत्तराधिकार प्रणाली के कारण, जीई को एक समय सीईओ प्रशिक्षण केंद्र के रूप में जाना जाता था। इसके सीईओ का औसत कार्यकाल लगभग 14 वर्ष तक पहुँच गया, जिससे कॉर्पोरेट नेतृत्व में दीर्घकालिक दृष्टिकोण विकसित करने में मदद मिली।
फिर भी, इस विरासत के बावजूद, जीई अब लगभग विघटनकारी पुनर्गठन के दौर से गुजर रही है। हालांकि इसकी कठिनाइयों में कई कारकों का योगदान रहा, स्थानीय मीडिया जीई के शीर्ष अधिकारियों को इसका मुख्य कारण मानती है, उनका कहना है कि वे केवल अच्छी खबरें ही तलाशते थे और कंपनी की वास्तविकताओं का निष्पक्ष रूप से सामना करने में विफल रहे। जीई, जो कभी अपने व्यवस्थित नेतृत्व प्रशिक्षण कार्यक्रमों के लिए प्रसिद्ध थी, एक कठोर संगठनात्मक संस्कृति में फंस गई, जिसने इसके नेताओं को कंपनी को सही दिशा में ले जाने से रोक दिया।
जैसा कि हमने पहले गूगल के मामले में देखा, एक अच्छे नेता बनने के लिए आवश्यक गुण हम सभी को पहले से ही अच्छी तरह से ज्ञात हैं। फिर भी, इस सामान्य ज्ञान के बावजूद, ऐसे नेता मिलना दुर्लभ है जो अपने अधीनस्थों से अच्छे नेता होने की प्रशंसा अर्जित करते हैं। ऐसा इसलिए है क्योंकि किसी चीज़ को बौद्धिक रूप से जानने और उसे व्यवहार में लाने के बीच का अंतर बहुत बड़ा है। अरस्तू परियोजना और ऑक्सीजन परियोजना के समापन पर, गूगल ने एक चेकलिस्ट जारी की जिसमें कई सिद्धांतों की रूपरेखा दी गई है जिनका नेताओं को लगातार पालन करना चाहिए। सबसे पहला सिद्धांत यह था: 'एक नेता को टीम के सदस्यों की बात करते समय उन्हें बीच में नहीं रोकना चाहिए।'