આ બ્લોગ પોસ્ટમાં તપાસ કરવામાં આવી છે કે નાણાકીય પુરસ્કારો માનવ પ્રેરણા અને સંગઠનાત્મક કામગીરીને કેવી રીતે વિકૃત કરે છે અથવા વધારે છે, કેસ સ્ટડીઝનો ઉપયોગ કરીને આ પ્રશ્નનું અન્વેષણ કરવામાં આવે છે: શું પ્રોત્સાહનો એક દવા છે જે કામગીરીમાં વધારો કરે છે, કે પછી સંગઠનોને બરબાદ કરતું ઝેર છે?

પ્રોત્સાહનો દવા છે કે ઝેર?

બે મિત્રો વજન ઘટાડવા માટે ડાયેટિંગ કરવાનું નક્કી કરે છે. ઘણી વિચાર-વિમર્શ પછી, તેઓ શરત લગાવે છે: જે વધુ વજન ઘટાડશે તે 100,000 વોન જીતશે. શું આ શરત સફળ થઈ શકે છે? જીતવાનો એક સરળ રસ્તો છે: જાતે ખંતપૂર્વક ડાયેટિંગ કરીને નહીં, પરંતુ તમારા વિરોધીના ડાયેટને તોડફોડ કરીને. જો બીજી વ્યક્તિ ડાયેટિંગમાં નિષ્ફળ જાય, તો તમે વજન ઘટાડવા માટે તમારી જાતને મહેનત કર્યા વિના શરત જીતી શકો છો.

પ્રોત્સાહનો હંમેશા સારા હોય છે તેવી ગેરસમજ

"પ્રોત્સાહન" શબ્દ એ એક મુખ્ય શબ્દ છે જે લોકોની પસંદગીઓ અને વર્તણૂકોને સમજાવતી વખતે હંમેશા દેખાય છે. સામાન્ય સમજૂતી એ છે કે જો કોઈ ચોક્કસ ધ્યેય પ્રાપ્ત કરવા માટે આર્થિક પુરસ્કાર આપવામાં આવે છે, તો લોકો તે ધ્યેય સુધી પહોંચવા માટે વધુ પ્રયત્નો કરશે. બજાર અર્થતંત્ર પોતે મૂળભૂત રીતે ખાનગી મિલકત પર આધારિત છે અને લોકોને વધુ આવક માટે સખત મહેનત કરવા માટે પ્રેરિત કરવા માટે રચાયેલ છે તે ધ્યાનમાં લેતા, આ સમજૂતી ખૂબ જ સ્વાભાવિક લાગે છે.
આ જ કારણ છે કે ઘણી કંપનીઓ પ્રદર્શન-આધારિત પ્રોત્સાહન પ્રણાલીઓ ધરાવે છે, અને કેટલાક રમતવીરો તેમના કરારમાં પ્રોત્સાહન કલમોનો સમાવેશ કરે છે જે જો તેમનું પ્રદર્શન ચોક્કસ માપદંડો કરતાં વધી જાય તો વધારાના વળતર પ્રદાન કરે છે. જો કે, કંપનીઓ અથવા સંગઠનોમાં પ્રદર્શન-આધારિત પ્રોત્સાહનો પ્રદાન કરવાની પ્રથા ક્યારેક અણધાર્યા પરિણામો લાવી શકે છે, જે સભ્યોની પ્રેરણા અથવા વાસ્તવિક પ્રદર્શનને નકારાત્મક અસર કરી શકે છે. જ્યારે પ્રોત્સાહનો ચોક્કસપણે વધુ સારા પરિણામો લાવવાનું સાધન હોઈ શકે છે, તે જ સમયે તેઓ બેકફાયરિંગનું જોખમ ધરાવે છે. તેથી, પ્રદર્શન-આધારિત પ્રણાલીઓનો અમલ કરતી વખતે વધુ સાવધ અભિગમ જરૂરી છે.
જ્યારે પ્રોત્સાહન પ્રણાલીઓ સારી રીતે ડિઝાઇન કરવામાં આવે છે, ત્યારે સંગઠનાત્મક સભ્યો નાણાકીય લાભ માટે જે દિશામાં પ્રયાસ કરે છે તે કંપનીના પ્રદર્શન સુધારણાની દિશા સાથે સીધી રીતે સંરેખિત થાય છે. આ કિસ્સામાં, એક સદ્ગુણ ચક્ર બનાવવામાં આવે છે જ્યાં વ્યક્તિઓને પુરસ્કારો મળે છે અને કંપની પણ તેના પ્રદર્શનમાં સુધારો કરે છે. જો કે, વાસ્તવમાં, કામગીરી પોતે જ ઘણીવાર અનિશ્ચિત હોય છે અથવા ઉદ્દેશ્યપૂર્વક મૂલ્યાંકન કરવું મુશ્કેલ હોય છે, જે બધી પરિસ્થિતિઓમાં સમાન રીતે પ્રદર્શન-આધારિત પ્રણાલીઓ લાગુ કરવા માટે સ્પષ્ટ મર્યાદાઓ રજૂ કરે છે.
પ્રથમ, કામગીરી અનિશ્ચિતતાથી નોંધપાત્ર રીતે પ્રભાવિત થાય છે, એટલે કે સારા કે ખરાબ નસીબની અસર. ઉદાહરણ તરીકે, જ્યારે આપેલ સમયે મેક્રોઇકોનોમિક વાતાવરણ અનુકૂળ હોય છે, ત્યારે નોંધપાત્ર વ્યક્તિગત પ્રયાસો વિના પણ ઉત્પાદન વેચાણ સ્વાભાવિક રીતે વધી શકે છે. તેનાથી વિપરીત, જ્યારે અર્થતંત્ર નબળું હોય છે, ત્યારે ગમે તેટલા પ્રયત્નો કરવામાં આવે તો પણ પરિણામો પ્રતિકૂળ હોઈ શકે છે. આ પરિબળોનો પૂરતો વિચાર કર્યા વિના, સંગઠનાત્મક સભ્યો પ્રયત્નોને મૂલ્ય આપવાને બદલે નસીબની રાહ જોવાનું વલણ અપનાવી શકે છે, જે સંભવિત રીતે લાંબા ગાળે પ્રદર્શન માટે પ્રયત્ન કરવાની ઇચ્છા ગુમાવી શકે છે.
વધુમાં, બધા વિભાગોમાં તેમના કાર્યની પ્રકૃતિને ધ્યાનમાં લીધા વિના સમાન પ્રદર્શન-આધારિત માપદંડો લાગુ કરવાથી પણ સમસ્યાઓ ઊભી થઈ શકે છે. ઉદાહરણ તરીકે, જ્યારે માર્કેટિંગ વિભાગોનું મૂલ્યાંકન વેચાણ અથવા પ્રદર્શન જેવા માપદંડો દ્વારા પ્રમાણમાં સરળતાથી કરી શકાય છે, ત્યારે નાણાકીય અથવા જોખમ વ્યવસ્થાપન વિભાગો સંસ્થાની એકંદર સ્થિરતા અને ટકાઉપણામાં મહત્વપૂર્ણ ભૂમિકા ભજવે છે. છતાં, તેમના યોગદાનને ટૂંકા ગાળાના આંકડાકીય માપદંડોમાં રૂપાંતરિત કરવું ખૂબ મુશ્કેલ છે. આ વિભાગીય લાક્ષણિકતાઓને સ્વીકાર્યા વિના દરેકને સમાન પ્રદર્શન માપદંડ લાગુ કરવાથી અનિવાર્યપણે સભ્યોમાં અસંતોષ પેદા થાય છે.
ખાસ કરીને, જો પ્રોત્સાહનો નબળી રીતે ડિઝાઇન કરવામાં આવ્યા હોય, તો એવું જોખમ રહેલું છે કે સંગઠનાત્મક સભ્યો કંપનીના હેતુપૂર્વકના નિર્દેશનથી સંપૂર્ણપણે વિરુદ્ધ કાર્ય કરી શકે છે. ખોટી રીતે ગોઠવાયેલ પ્રોત્સાહન માપદંડો વ્યક્તિગત પ્રયાસોને કંપનીના પ્રદર્શન સુધારણા લક્ષ્યોથી અલગ કરી શકે છે. આ કારણોસર, કંપનીઓએ પ્રોત્સાહનો ડિઝાઇન કરતી વખતે સંપૂર્ણ અને સંબંધિત મૂલ્યાંકન બંને ધ્યાનમાં લેવું જોઈએ.
સંપૂર્ણ મૂલ્યાંકનનો ગેરલાભ એ છે કે તે એકંદર બજાર ભાવના, બાહ્ય પરિસ્થિતિઓ અને નસીબથી ભારે પ્રભાવિત થાય છે.
જોકે, વિભાગ દ્વારા ફક્ત સંબંધિત મૂલ્યાંકનના આધારે પ્રોત્સાહનો નક્કી કરવાથી પણ સમસ્યાઓ ઊભી થઈ શકે છે. આંતરવિભાગીય સહયોગની જરૂર હોય તેવી પરિસ્થિતિઓમાં પણ, ટીમો સંબંધિત મૂલ્યાંકન પ્રોત્સાહનો મેળવવાનો પ્રયાસ કરે છે ત્યારે એકબીજાના કામમાં અવરોધ ઊભો કરવા અથવા સહયોગ કરવાનો ઇનકાર કરવા જેવા વર્તન ઉભરી શકે છે. જો માળખું સ્વાભાવિક રીતે એવી ક્રિયાઓને પુરસ્કાર આપે છે જે કોઈના પોતાના સંબંધિત દરજ્જાને વધારવા માટે બીજા વિભાગના પ્રદર્શનને ઘટાડે છે, તો એકંદર સંગઠનાત્મક કામગીરી બગડવાની શક્યતા છે.

પૈસા જ બધું નથી.

પ્રોત્સાહનોની આસપાસનો બીજો એક મહત્વપૂર્ણ પાસું એ છે કે બિન-નાણાકીય પરિબળો જેમ કે અંતરાત્મા અથવા સંગઠન પ્રત્યેનો પ્રેમ, સાથે સંઘર્ષ. જ્યારે લોકો સ્પષ્ટપણે નાણાકીય લાભ માટે પ્રતિક્રિયા આપે છે, ત્યારે તેઓ અંતરાત્મા, પાલન જાગૃતિ, નૈતિકતા અને સંગઠન પ્રત્યેના પોતાનાપણું અને સ્નેહની ભાવનાથી પણ નોંધપાત્ર રીતે પ્રભાવિત થાય છે. જો સંગઠન પ્રત્યેના પ્રેમથી ખંતપૂર્વક કામ કરતા વ્યક્તિઓને ઉતાવળમાં પ્રોત્સાહનો આપવામાં આવે છે, તો તે કાર્ય અચાનક 'પૈસા માટે' કરવામાં આવેલા કંઈકમાં પરિવર્તિત થઈ શકે છે, જે સંભવિત રીતે સંગઠન પ્રત્યેના તેમના પ્રેમને નબળો પાડે છે. તેથી, પ્રોત્સાહનોનો ઉપયોગ સાવધાનીપૂર્વક કરવો જોઈએ, ખાતરી કરવી જોઈએ કે તે સંગઠનના સભ્યોની વફાદારી અને સ્નેહને નબળી ન પાડે.
ડ્યુક યુનિવર્સિટીના વર્તણૂકીય અર્થશાસ્ત્રના પ્રોફેસર ડેન એરીલી, તેમના પુસ્તક "પ્રિડિક્ટેબલી ઇરેશનલ" માં ડેકેર સેન્ટરના કેસ સ્ટડીનો ઉપયોગ કરીને આ પ્રોત્સાહન વિરોધાભાસ સમજાવે છે. માતાપિતા દ્વારા તેમના બાળકોને મોડા ઉપાડવાની સમસ્યાને ઉકેલવા માટે, ડેકેરે દંડની એક સિસ્ટમ રજૂ કરી. આ દંડ એક પ્રકારનો "નકારાત્મક પ્રોત્સાહન" હતો જેનો હેતુ માતાપિતાને વહેલા પહોંચવા માટે પ્રોત્સાહિત કરવાનો હતો.
જોકે, પરિણામ અણધાર્યું હતું. જે માતા-પિતા અગાઉ અંતરાત્મા અથવા અપરાધ જેવા બિન-નાણાકીય પરિબળોને કારણે મોડા ન આવવાનો પ્રયાસ કરતા હતા, તેઓ દંડ લાગુ થયા પછી હવે ડેકેર પ્રત્યે દિલગીર નથી. તેના બદલે, તેઓએ ફક્ત ગણતરી કરી કે તેમને દંડ ભરવો પડશે કે નહીં. પરિણામે, સિસ્ટમ મોટાભાગે બિનઅસરકારક સાબિત થઈ.
દંડ વ્યવસ્થા નાબૂદ થયા પછીની પરિસ્થિતિ પર વધુ ધ્યાન આપવાની જરૂર છે. માતાપિતાની પ્રતિક્રિયાઓથી ગભરાયેલા ડેકેર સેન્ટરે આખરે દંડ રદ કર્યો હોવા છતાં, માતાપિતાએ સિસ્ટમ લાગુ થાય તે પહેલાં કરતાં પણ મોડા તેમના બાળકોને લેવાનું શરૂ કર્યું. દંડ ગાયબ થવાથી 'મારે વહેલા જવું જોઈએ કારણ કે મને શિક્ષકો પર દયા આવે છે' એવી લાગણી આપમેળે ફરી જાગી નહીં. આ કિસ્સો સ્પષ્ટપણે દર્શાવે છે કે નાણાકીય પરિબળો બિન-નાણાકીય પરિબળોને ક્ષતિગ્રસ્ત કરી શકે છે, અને એકવાર ગુમાવી દીધા પછી, બિન-નાણાકીય પ્રેરણા સરળતાથી પાછી મેળવી શકાતી નથી.
આ કારણોસર, સંગઠનાત્મક સભ્યોનું મૂલ્યાંકન કરતી વખતે, ફક્ત સરળ પ્રદર્શન મૂલ્યાંકન જ નહીં પરંતુ વલણના મૂલ્યાંકનને પણ ધ્યાનમાં લેવું જરૂરી છે. જો પ્રદર્શન તાત્કાલિક સ્પષ્ટ ન હોય તો પણ, નિઃશંકપણે ઉચ્ચ લાંબા ગાળાની વૃદ્ધિ ક્ષમતા ધરાવતા સભ્યો છે જેમના પરિણામો ફક્ત ખરાબ નસીબ અથવા બાહ્ય પરિબળોને કારણે વિલંબિત થાય છે. આ વ્યક્તિઓનું રક્ષણ અને સંવર્ધન કરવા માટે, વલણ મૂલ્યાંકન દ્વારા પ્રોત્સાહન પ્રણાલીઓની ખામીઓને પૂરક બનાવવી જરૂરી છે.
સમસ્યા એ છે કે વલણનું મૂલ્યાંકન કરવું એ કામગીરીનું મૂલ્યાંકન કરવા કરતાં ઘણું મુશ્કેલ છે. પ્રોત્સાહન આવશ્યકતાઓ સામાન્ય રીતે ચોક્કસ સંખ્યાત્મક લક્ષ્યો તરીકે રજૂ કરવામાં આવે છે, અને આ લક્ષ્યો પૂર્ણ થાય છે કે કેમ તે સભ્યો સ્વીકારી શકે તેવો ન્યૂનતમ સ્તરનો ઉદ્દેશ્ય પૂરો પાડે છે. તેનાથી વિપરીત, વલણનું મૂલ્યાંકન અનિવાર્યપણે અન્ય લોકોના અર્થઘટન અને નિર્ણયો પર ખૂબ આધાર રાખે છે, જેના કારણે પૂરતી ઉદ્દેશ્યતા સુનિશ્ચિત કરવી મુશ્કેલ બને છે. આ પ્રક્રિયામાં, પીઅર મૂલ્યાંકન પ્રણાલીઓ સભ્યો વચ્ચે સંઘર્ષો અને મતભેદને પણ વધારી શકે છે.
તેનાથી વિપરીત, વલણનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે બળજબરીથી ઉદ્દેશ્ય માપદંડ સ્થાપિત કરવાથી પણ ખરાબ પરિણામો આવી શકે છે. હકીકતમાં, એક સ્થાનિક કંપનીએ કર્મચારીઓની સંસ્થા પ્રત્યેની વફાદારી માપવા માટે, એક સમયે કામગીરી મૂલ્યાંકનમાં ઓવરટાઇમ સત્રોની સંખ્યાનો સમાવેશ કર્યો હતો. એકવાર આ માપદંડ રજૂ થયા પછી, કર્મચારીઓ પાસે બિનજરૂરી ઓવરટાઇમ વધારવા સિવાય કોઈ વિકલ્પ નહોતો. પરિણામે, કાર્ય વાતાવરણ બગડ્યું, અને સંગઠન પ્રત્યે અસંતોષ વધુ વધ્યો.
પ્રોત્સાહનો કેવી રીતે આપવા જોઈએ તેનો કોઈ એક જ સાચો જવાબ નથી. કંપનીઓ અને સંગઠનો દ્વારા સામનો કરવામાં આવતા વાતાવરણ અલગ અલગ હોવાથી, પ્રોત્સાહન પદ્ધતિઓ પણ તે મુજબ વૈવિધ્યીકરણ કરવી જોઈએ. વધુમાં, લોકો ક્યારેક ખૂબ જ સર્જનાત્મક રીતે પ્રોત્સાહનોનો પ્રતિભાવ આપે છે. જ્યારે સિસ્ટમો બદલાય છે, ત્યારે લોકો ક્યારેક ચાતુર્યથી, ક્યારેક સાવધાનીપૂર્વક, છટકબારીઓ શોધી કાઢે છે અને તે મુજબ કાર્ય કરે છે. જ્યારે આવી પ્રતિક્રિયાઓ ક્યારેક કંપનીને ફાયદો કરાવી શકે છે, પરંતુ ઘણીવાર તે થતી નથી.
આખરે, સ્પષ્ટપણે કહી શકાય કે પ્રોત્સાહન પ્રણાલીઓને સરળ અને સીધી રીતે અપનાવવાનો અભિગમ સ્વાભાવિક રીતે જોખમી છે. અર્થશાસ્ત્ર એ સિદ્ધાંત પર કાર્ય કરે છે કે લોકોને નાણાકીય લાભનું પ્રોત્સાહન પૂરું પાડવાથી તેઓ તેને મેળવવા માટે સખત મહેનત કરવા પ્રેરિત થશે. જ્યારે આ સિદ્ધાંત અમુક અંશે સાચો છે, તેમ છતાં, આપણે જોયું તેમ, આ સિદ્ધાંતને વાસ્તવિક સંસ્થાઓ પર આંધળો રીતે લાગુ કરવાથી વિવિધ મુશ્કેલીઓ અને આડઅસરો થઈ શકે છે.
તેથી, પ્રોત્સાહન પ્રણાલીઓ વધુ કાળજી અને સુસંસ્કૃતતા સાથે ડિઝાઇન કરવી જોઈએ. બજાર અર્થતંત્રો નાણાકીય પ્રોત્સાહનો પર કાર્ય કરે છે, તેથી સરળ કામગીરી-આધારિત પ્રણાલીઓનો ઉપયોગ એ રીતે કરવો કે જાણે તે પેઢી દર પેઢી પસાર થતી સાર્વત્રિક રામબાણ હોય, તે ખૂબ જ ખતરનાક વલણ છે. લોકોના પ્રતિભાવો અપેક્ષા કરતા ઘણા વધુ વૈવિધ્યસભર હોય છે. તેઓ ફક્ત નાણાકીય પુરસ્કારો દ્વારા જ નહીં પરંતુ સંગઠન પ્રત્યેના પોતાનાપણું અને સ્નેહની ભાવના તેમજ વિવિધ બિન-નાણાકીય પરિબળોથી પણ પ્રભાવિત હોય છે. આને ધ્યાનમાં લેવામાં નિષ્ફળતા, પ્રોત્સાહનો રજૂ કરતી વખતે જે અપેક્ષિત હતું તેનાથી નોંધપાત્ર રીતે અલગ પરિણામો તરફ દોરી શકે છે.
બીજા એક ઉદાહરણનો વિચાર કરો. જ્યારે વિદેશી બેઝબોલ ખેલાડી જોસ પેરેરાએ સેમસંગ લાયન્સ સાથે કરાર કર્યો, ત્યારે તેમના કરારમાં માત્ર વજન પ્રોત્સાહનો જ નહીં પરંતુ શરીરની ચરબી ટકાવારી પ્રોત્સાહનોનો પણ સમાવેશ થતો હતો. શરૂઆતમાં વજન પ્રોત્સાહનો એટલા માટે નક્કી કરવામાં આવ્યા હતા કારણ કે વજન ઘટાડવાથી પ્રદર્શન સુધારણામાં મદદ મળે છે, પરંતુ ફક્ત વજન પ્રોત્સાહનો પર આધાર રાખવાથી ખેલાડીઓ ભૂખમરાવાળા આહારનો આશરો લેતા હતા. તેથી, શરીરની ચરબી ટકાવારીના આધારે પ્રોત્સાહનને સમાયોજિત કરીને, ધ્યેયને 'સ્વાસ્થ્યનું સંચાલન' તરીકે વધુ સ્પષ્ટ રીતે વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવ્યો.
આ કિસ્સામાં જોયું તેમ, પ્રોત્સાહનોનો ઉપયોગ ચોક્કસપણે યોગ્ય રીતે થઈ શકે છે. જોકે, પ્રક્રિયા માટે સંપૂર્ણ વિચારણા, ઝીણવટભરી ડિઝાઇન અને ચોક્કસ સ્તરની સર્જનાત્મકતાની જરૂર છે. આપણે એ ભૂલવું ન જોઈએ કે પ્રોત્સાહનો દવા બની શકે છે, પરંતુ તેમની ડિઝાઇનના આધારે, તે ઝેર પણ બની શકે છે.