Cet article de blog examine comment les récompenses monétaires faussent ou améliorent la motivation humaine et la performance organisationnelle, en utilisant des études de cas pour explorer la question suivante : les incitations sont-elles un stimulant qui améliore la performance, ou un poison qui ruine les organisations ?
Les incitations sont-elles un médicament ou un poison ?
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L'idée fausse selon laquelle les incitations sont toujours bonnes
Le terme « incitation » est essentiel et revient systématiquement lorsqu'on explique les choix et les comportements humains. On explique généralement que si une récompense économique est offerte pour atteindre un objectif donné, les individus redoubleront d'efforts pour y parvenir. Étant donné que l'économie de marché repose fondamentalement sur la propriété privée et est structurée de manière à motiver les individus à travailler dur pour obtenir de meilleurs revenus, cette explication paraît tout à fait logique.
C’est pourquoi de nombreuses entreprises ont mis en place des systèmes de primes de performance, et certains athlètes incluent dans leurs contrats des clauses de primes leur accordant une rémunération supplémentaire si leurs performances dépassent certains objectifs. Toutefois, l’application de ces primes au sein des entreprises ou des organisations peut parfois engendrer des résultats inattendus, susceptibles d’affecter négativement la motivation ou les performances des membres. Si les primes peuvent indéniablement contribuer à de meilleurs résultats, elles comportent également le risque d’effets pervers. Par conséquent, une approche plus prudente s’impose lors de la mise en œuvre de systèmes de primes de performance.
Lorsque les systèmes d'incitation sont bien conçus, la recherche de gains financiers par les membres de l'organisation s'aligne directement sur l'amélioration des performances de l'entreprise. Un cercle vertueux se crée alors : les individus sont récompensés et l'entreprise améliore également ses performances. Cependant, en réalité, la performance est souvent incertaine ou difficile à évaluer objectivement, ce qui limite considérablement l'application uniforme des systèmes de rémunération à la performance dans toutes les situations.
Premièrement, la performance est fortement influencée par l'incertitude, notamment par l'impact de la chance. Par exemple, lorsque la conjoncture macroéconomique est favorable, les ventes peuvent augmenter naturellement, même sans effort individuel significatif. À l'inverse, en période de récession, les résultats peuvent être défavorables, quels que soient les efforts déployés. Sans une prise en compte suffisante de ces facteurs, les membres d'une organisation peuvent adopter une attitude attentiste, privilégiant la chance à l'effort, et risquent ainsi de perdre toute motivation à viser la performance sur le long terme.
De plus, appliquer des critères de performance identiques à tous les services sans tenir compte de la nature de leur travail peut également poser problème. Par exemple, si les services marketing peuvent être évalués relativement facilement à l'aide d'indicateurs tels que les ventes ou la performance, les services financiers ou de gestion des risques jouent un rôle crucial dans la stabilité et la pérennité globales de l'organisation. Or, convertir leurs contributions en indicateurs numériques à court terme s'avère considérablement complexe. Appliquer les mêmes critères de performance à tous sans prendre en compte ces spécificités départementales engendre inévitablement du mécontentement parmi les collaborateurs.
En particulier, si les systèmes d'incitation sont mal conçus, les membres de l'organisation risquent d'agir à l'encontre de la stratégie de l'entreprise. Des critères d'incitation mal alignés peuvent entraîner une divergence entre les efforts individuels et les objectifs d'amélioration de la performance de l'entreprise. C'est pourquoi les entreprises doivent prendre en compte à la fois l'évaluation absolue et relative lors de la conception de leurs systèmes d'incitation.
L'évaluation absolue présente l'inconvénient d'être fortement influencée par le sentiment général du marché, les conditions externes et la chance.
Toutefois, fonder les primes uniquement sur une évaluation relative par département peut également poser problème. Même dans des situations exigeant une coopération interdépartementale, des comportements tels que l'obstruction du travail d'autrui ou le refus de collaborer peuvent apparaître, les équipes s'efforçant d'obtenir des primes liées à l'évaluation relative. Si la structure encourage intrinsèquement des actions qui nuisent à la performance d'un autre département afin d'améliorer sa propre position relative, la performance globale de l'organisation risque de se détériorer.
L'argent n'est pas tout
Un autre aspect crucial des primes réside dans leur conflit avec des facteurs non monétaires tels que la conscience professionnelle ou l'attachement à l'organisation. Si les individus sont sensibles aux gains financiers, ils sont également fortement influencés par leur conscience professionnelle, le respect des règles, la moralité et le sentiment d'appartenance et d'attachement à l'organisation. Offrir des primes à la hâte à des personnes qui travaillaient auparavant avec assiduité par attachement à l'organisation peut transformer leur travail en une activité purement lucrative, risquant ainsi d'éroder leur attachement. Par conséquent, les primes doivent être utilisées avec prudence, en veillant à ne pas compromettre la loyauté et l'attachement des membres de l'organisation.
Dan Ariely, professeur d'économie comportementale à l'université Duke, explique ce paradoxe des incitations dans son livre « Predictably Irrational » à l'aide d'une étude de cas menée dans une garderie. Pour résoudre le problème des parents qui venaient chercher leurs enfants en retard, la garderie a mis en place un système d'amendes. Cette amende constituait une sorte d'« incitation négative » destinée à encourager les parents à arriver plus tôt.
Cependant, le résultat fut inattendu. Les parents qui, auparavant, s'efforçaient d'être à l'heure pour des raisons non financières comme la conscience ou la culpabilité, ne s'excusaient plus auprès de la garderie après l'instauration des amendes. Désormais, ils calculaient uniquement s'ils allaient devoir payer l'amende. Par conséquent, le système s'est avéré largement inefficace.
Ce qui mérite une attention particulière, c'est la situation après la suppression du système d'amendes. Bien que la garderie, déstabilisée par les réactions des parents, ait finalement abandonné les amendes, ces derniers ont commencé à venir chercher leurs enfants encore plus tard qu'avant la mise en place du système. La disparition des amendes n'a pas automatiquement fait disparaître le sentiment de « je devrais partir plus tôt par compassion pour les enseignants ». Ce cas démontre clairement que les facteurs financiers peuvent miner les motivations non financières, et qu'une fois perdue, la motivation non financière est difficile à retrouver.
C’est pourquoi, lors de l’évaluation des membres d’une organisation, il est nécessaire de prendre en compte non seulement la simple évaluation des performances, mais aussi l’évaluation de leur attitude. Même si la performance n’est pas immédiatement visible, certains membres possèdent sans aucun doute un fort potentiel de croissance à long terme, dont les résultats sont simplement retardés par la malchance ou des facteurs externes. Afin de protéger et de développer ces personnes, il est indispensable de pallier les imperfections des systèmes d’incitation par une évaluation de leur attitude.
Le problème est qu'évaluer une attitude est bien plus complexe qu'évaluer une performance. Les incitations sont généralement formulées sous forme d'objectifs chiffrés précis, et leur atteinte garantit un niveau minimal d'objectivité acceptable pour les membres. En revanche, évaluer une attitude repose inévitablement sur les interprétations et les jugements d'autrui, ce qui rend difficile d'assurer une objectivité suffisante. Dans ce contexte, les systèmes d'évaluation par les pairs peuvent même exacerber les conflits et les désaccords entre les membres.
À l'inverse, imposer des critères objectifs d'évaluation des attitudes peut aussi avoir des conséquences néfastes. Ainsi, une entreprise a intégré le nombre d'heures supplémentaires dans ses évaluations de performance, soi-disant pour mesurer la fidélité de ses employés. Suite à l'introduction de ce critère, les employés n'ont eu d'autre choix que d'augmenter leurs heures supplémentaires inutiles. Par conséquent, l'ambiance de travail s'est dégradée et le mécontentement envers l'entreprise s'est accru.
Il n'existe pas de solution unique quant à la manière d'attribuer les primes. Les environnements auxquels sont confrontées les entreprises et les organisations étant variés, les méthodes d'incitation doivent l'être également. De plus, les individus réagissent parfois de manière très créative aux incitations. Face à l'évolution des systèmes, ils peuvent, avec ingéniosité ou méticulosité, trouver des failles et agir en conséquence. Si de telles réactions peuvent parfois être bénéfiques à l'entreprise, elles le sont rarement.
En définitive, il est clair que l'approche simpliste et directe des systèmes d'incitation est intrinsèquement risquée. L'économie repose sur le principe que la perspective d'un gain financier motive les individus à travailler dur pour l'obtenir. Si ce principe se vérifie dans une certaine mesure, son application aveugle aux organisations réelles, comme nous l'avons constaté, peut engendrer diverses difficultés et effets indésirables.
Par conséquent, les systèmes d'incitation doivent être conçus avec plus de soin et de finesse. Le simple fait que les économies de marché fonctionnent grâce à des incitations financières justifie d'appliquer des systèmes simplistes basés sur la performance comme s'il s'agissait d'une solution miracle universelle transmissible de génération en génération. Les réactions des individus sont bien plus diverses qu'on ne le pense. Elles ne sont pas uniquement motivées par les récompenses financières, mais aussi par un sentiment d'appartenance et d'attachement à l'organisation, ainsi que par divers facteurs non financiers. Négliger ces aspects peut conduire à des résultats très différents de ceux escomptés lors de la mise en place des incitations.
Prenons un autre exemple. Lorsque le joueur de baseball étranger José Perreira a signé avec les Samsung Lions, son contrat comprenait des primes liées au poids, mais aussi au pourcentage de masse grasse. Les primes liées au poids étaient initialement prévues car la perte de poids favorise l'amélioration des performances, mais s'appuyer uniquement sur ce critère risquait d'inciter les joueurs à adopter des régimes draconiens. Par conséquent, en ajustant la prime en fonction du pourcentage de masse grasse, l'objectif a été clairement défini comme « la gestion de la santé ».
Comme le montre cet exemple, les incitations peuvent tout à fait être utilisées à bon escient. Toutefois, ce processus exige une réflexion approfondie, une conception rigoureuse et une certaine dose de créativité. Il ne faut pas oublier que les incitations peuvent être bénéfiques, mais que, selon leur conception, elles peuvent aussi s'avérer néfastes.
