Le « Projet Aristote » de Google est une étude qui explore les secrets des équipes et du leadership les plus performants. Nous apprenons l'importance de la sécurité psychologique et du travail d'équipe.

Aristote de Google (Les secrets des équipes et des chefs d'équipe performants)

Des chefs d'entreprise respectés, tels que Kazuo Inamori, président d'honneur de Kyocera et souvent considéré comme une référence en matière de management, exigent de leurs dirigeants une éthique irréprochable et un développement personnel constant. En effet, plus un individu gravit les échelons hiérarchiques, plus l'impact négatif de sa mauvaise conduite sur l'organisation et ses membres est important. C'est pourquoi les multinationales investissent des sommes considérables, en temps et en argent, non seulement dans la formation de leurs cadres supérieurs, mais aussi dans celle de leurs managers intermédiaires, jusqu'aux chefs d'équipe. Les programmes de formation conçus à cet effet ne se limitent pas aux connaissances spécialisées nécessaires à la gestion d'entreprise, comme la finance, la comptabilité, les ventes, le marketing et le management organisationnel. Plus une entreprise est prestigieuse, plus elle s'attache à former des cadres intègres, capables de collaborer efficacement. Google en est un parfait exemple. Si l'on pourrait croire que Google est une organisation où des ingénieurs, dotés de connaissances de pointe, excellent individuellement, la réalité est tout autre.

Projet d'amélioration de la culture organisationnelle interne de Google

Les résultats du « Projet Aristote » de Google, une initiative interne d'amélioration de la culture organisationnelle menée sur quatre ans, de 2012 à 2016, apportent la réponse. Ce projet tire son nom du philosophe grec Aristote, célèbre pour sa citation : « Le tout est plus grand que la somme de ses parties. » Ce projet à long terme de Google visait à résoudre une énigme : pourquoi certaines équipes, malgré la présence de talents exceptionnels, surpassent-elles systématiquement les autres, tandis que d'autres, à l'inverse, obtiennent des résultats nettement inférieurs ? L'objectif de Google était de comprendre pourquoi des équipes aux profils apparemment similaires pouvaient parvenir à des résultats si différents. Une équipe pluridisciplinaire d'experts – ingénieurs, statisticiens, psychologues, sociologues, anthropologues et folkloristes – a été constituée pour cette recherche. Leur mission consistait à étudier en profondeur plus de 180 équipes au sein de Google, un travail qui a nécessité quatre années de recherche et d'analyse.
Qu'a découvert Google en quatre ans sur les secrets des équipes performantes ? Étant donné qu'il s'agissait des équipes les plus performantes au sein de la première entreprise informatique mondiale, leurs secrets étaient-ils exceptionnellement uniques ? Absolument pas. En réalité, les conclusions du Projet Aristote étaient déjà connues. La clé des équipes performantes identifiées par le Projet Aristote se résume en une seule phrase : « des équipes avec une sécurité psychologique élevée ». En termes simples, cela signifie la conviction que, quelle que soit l'opinion exprimée en réunion, le chef d'équipe et les membres ne la jugeront pas « étrange », ne la mépriseront pas ou ne la trouveront pas ridicule. La conviction que toute opinion peut être librement partagée sans être jugée était le secret le plus important pour accroître la productivité de toute l'équipe. Google explique que ce principe est à la base des quatre autres principes découverts dans le Projet Aristote.
Les quatre secrets étaient : « Fiabilité », « Structure organisationnelle et transparence », « Sens du travail » et « Impact du travail ». La fiabilité renvoie à la confiance en la capacité d'un collègue à fournir des résultats de qualité dans les délais. La structure organisationnelle et la transparence impliquent que l'équipe a des objectifs clairs et des rôles bien définis pour chacun de ses membres. Le sens du travail signifie que les membres de l'équipe comprennent clairement que leur travail est important pour les autres membres de l'équipe. Enfin, l'impact du travail signifie que les membres de l'équipe sont conscients que leur travail est porteur de changements positifs pour l'entreprise et la société.
Google avait mené une étude similaire en 2009. Le Projet Aristote peut être considéré comme une extension de cette initiative antérieure, connue sous le nom de « Projet Oxygène », qui se concentrait principalement sur l'étude des chefs d'équipe au sein de l'entreprise. Le nom « Projet Oxygène » a été choisi car les bons leaders sont comme l'oxygène d'une organisation. À l'époque, les sujets de recherche étaient uniquement les chefs d'équipe, et non l'équipe entière. L'objectif était d'identifier les traits communs entre les leaders des équipes performantes. L'objectif était d'identifier les qualités des leaders performants chez Google et de diffuser cet « ADN du succès » à l'ensemble de l'organisation. Google avait alors également identifié huit caractéristiques communes.
Contrairement aux résultats assez prévisibles du Projet Aristote, le Projet Oxygène a abouti à une conclusion légèrement plus surprenante. Bien que Google soit une entreprise de pointe dans le domaine des technologies de l'information, l'étude a révélé que l'expertise en sciences, technologies, ingénierie et mathématiques (STEM) était le facteur le moins déterminant parmi les qualités nécessaires à la réussite d'un dirigeant. Bien entendu, toute personne promue à un poste de cadre intermédiaire ou supérieur chez Google possède une expertise plus que suffisante ; on pourrait donc également en déduire que des connaissances spécialisées en ingénierie ne constituent pas un facteur de différenciation particulièrement important.
Les qualités qu'un bon leader devrait posséder, selon le projet Oxygen, sont classées par ordre d'importance comme suit. La première qualité est « être un bon coach pour les membres de son équipe ». Viennent ensuite, par ordre d'importance : « être à l'écoute des membres de son équipe », « s'efforcer de comprendre les personnes ayant des perspectives et des valeurs différentes », « aider ses collègues et faire preuve d'empathie à leur égard », « avoir un esprit critique et résoudre les problèmes », et « savoir relier des idées complexes en un tout cohérent ».
Nous avons examiné les caractéristiques communes des équipes performantes et les qualités des leaders efficaces, mises en lumière par le vaste projet de recherche de Google. À la lecture de cet article, vous avez sans doute naturellement imaginé à quoi ressemble un mauvais leader, à l'opposé d'un bon. Sous la direction d'un leader qui mine la sécurité psychologique des membres de son équipe, entretient un climat de peur constant au sein de l'organisation et instaure une atmosphère de terreur, il est impossible d'obtenir des performances exceptionnelles de manière durable.
GE a traversé une restructuration très difficile par le passé, notamment sa radiation de l'indice Dow Jones à la Bourse de New York en juin 2018 après 111 ans de présence. Grâce à une restructuration en profondeur, GE a finalisé sa division en trois entreprises indépendantes : Santé, Aérospatiale et Énergie, afin de réorganiser ses activités. GE fut jadis une entreprise américaine de premier plan, citée en exemple pour son modèle de développement du leadership. Fondée par l'inventeur Thomas Edison il y a plus d'un siècle, GE consacre généralement environ six ans à la sélection de son PDG. Ce délai est incomparable avec celui des entreprises où la nomination d'un PDG est généralement finalisée en un ou deux mois.
GE identifiait les candidats potentiels au poste de PDG parmi ses cadres, puis leur confiait de nouvelles unités opérationnelles afin d'évaluer leurs compétences managériales. Cette approche favorisait également le développement du leadership et des compétences grâce à des expériences diversifiées. Après avoir réduit le vivier de plus de 20 candidats potentiels à environ cinq sur plusieurs années, le PDG en poste rencontrait régulièrement les candidats pour leur transmettre individuellement ses connaissances en leadership et en gestion. Grâce à ce système de succession rigoureux, GE a acquis une telle réputation qu'elle était considérée comme un véritable vivier de futurs PDG. La durée moyenne du mandat de ses PDG atteignait environ 14 ans, permettant ainsi une vision à long terme de la direction de l'entreprise.
Pourtant, même GE, malgré cet héritage, traverse aujourd'hui une restructuration au bord de la rupture. Si de multiples facteurs ont contribué à ses difficultés, les médias locaux pointent du doigt les hauts dirigeants de GE, soulignant leur tendance à ne retenir que les bonnes nouvelles et leur incapacité à affronter objectivement les réalités de l'entreprise. Même GE, autrefois réputée pour ses programmes de formation au leadership rigoureux, s'est enlisée dans une culture organisationnelle rigide, empêchant ses dirigeants de guider l'entreprise dans la bonne direction.
Comme nous l'avons vu précédemment avec le cas de Google, les qualités requises pour être un bon leader sont déjà bien connues de tous. Pourtant, malgré ce constat, rares sont les leaders qui méritent les louanges de leurs subordonnés. En effet, l'écart entre une connaissance intellectuelle et sa mise en pratique est considérable. Google, à l'issue des projets Aristote et Oxygène, a publié une liste de contrôle présentant plusieurs principes que les leaders doivent systématiquement respecter. Le tout premier principe stipulait : « Un leader ne doit pas interrompre les membres de son équipe lorsqu'ils parlent. »