Tässä blogikirjoituksessa tarkastellaan, miten rahalliset palkkiot vääristävät tai parantavat ihmisten motivaatiota ja organisaatioiden suorituskykyä, käyttäen tapaustutkimuksia pohtiakseen kysymystä: Ovatko kannustimet lääke, joka parantaa suorituskykyä, vai myrkky, joka tuhoaa organisaatiot?
Ovatko kannustimet huumeita vai myrkkyjä?
Kaksi ystävää päättää laihduttaa laihduttaen. Pitkän harkinnan jälkeen he lyövät vetoa: enemmän painoa laihduttava voittaa 100 000 wonia. Voiko tämä veto onnistua? On helppo tapa voittaa: ei laihduttamalla itse ahkerasti, vaan sabotoimalla vastustajasi dieettiä. Jos toinen henkilö epäonnistuu laihduttamisessa, voit voittaa vedon ilman, että sinun tarvitsee ponnistella laihtuaksesi.
Väärä käsitys siitä, että kannustimet ovat aina hyviä
Sana ”kannustin” on avaintermi, joka esiintyy poikkeuksetta ihmisten valintoja ja käyttäytymistä kuvailtaessa. Yleinen selitys on, että jos tietyn tavoitteen saavuttamisesta tarjotaan taloudellista palkkiota, ihmiset ponnistelevat enemmän kyseisen tavoitteen saavuttamiseksi. Kun otetaan huomioon, että markkinatalous itsessään perustuu pohjimmiltaan yksityisomaisuuteen ja on rakennettu motivoimaan ihmisiä työskentelemään ahkerasti suurempien tulojen saavuttamiseksi, tämä selitys kuulostaa hyvin luonnolliselta.
Tästä syystä monilla yrityksillä on suoritusperusteisia kannustinjärjestelmiä, ja jotkut urheilijat sisällyttävät sopimuksiinsa kannustinlausekkeita, jotka tarjoavat lisäkorvausta, jos heidän suorituksensa ylittää tietyt vertailuarvot. Suoritusperusteisten kannustimien tarjoaminen yrityksissä tai organisaatioissa voi kuitenkin joskus tuottaa odottamattomia tuloksia, jotka voivat vaikuttaa negatiivisesti jäsenten motivaatioon tai todelliseen suoritukseen. Vaikka kannustimet voivat varmasti olla keino parantaa tuloksia, niihin liittyy samalla riski kostautua. Siksi suoritusperusteisten järjestelmien käyttöönotossa tarvitaan varovaisempaa lähestymistapaa.
Kun kannustinjärjestelmät on suunniteltu hyvin, organisaation jäsenten pyrkimys rahalliseen hyötyyn on suoraan linjassa yrityksen suorituskyvyn parantamisen suunnan kanssa. Tässä tapauksessa syntyy hyveellinen kierre, jossa yksilöt saavat palkintoja ja myös yritys parantaa suorituskykyään. Todellisuudessa itse suorituskyky on kuitenkin usein epävarmaa tai vaikeasti arvioitavaa objektiivisesti, mikä asettaa selkeitä rajoituksia suorituskykyyn perustuvien järjestelmien yhdenmukaiselle soveltamiselle kaikissa tilanteissa.
Ensinnäkin epävarmuus, eli hyvän tai huonon onnen vaikutus, vaikuttaa merkittävästi suorituskykyyn. Esimerkiksi kun makrotaloudellinen ympäristö on tiettynä ajankohtana suotuisa, tuotteiden myynti voi luonnollisesti kasvaa jopa ilman merkittävää yksilöllistä ponnistelua. Toisaalta, kun talous on heikko, tulokset voivat olla epäsuotuisia riippumatta siitä, kuinka paljon ponnisteluja tehdään. Ilman näiden tekijöiden riittävää huomioon ottamista organisaation jäsenet saattavat omaksua asenteen, jossa odotetaan onnea sen sijaan, että arvostettaisiin ponnisteluja, ja mahdollisesti menettää halun pyrkiä suorituskykyyn pitkällä aikavälillä.
Lisäksi samanlaisten suorituskykyyn perustuvien kriteerien soveltaminen kaikkiin osastoihin ottamatta huomioon niiden työtehtävien luonnetta voi myös aiheuttaa ongelmia. Esimerkiksi markkinointiosastoja voidaan suhteellisen helposti arvioida esimerkiksi myynnin tai suorituskyvyn kaltaisilla mittareilla, kun taas talous- tai riskienhallintaosastoilla on ratkaiseva rooli organisaation yleisen vakauden ja kestävyyden kannalta. Niiden panosten muuntaminen lyhyen aikavälin numeerisiksi mittareiksi on kuitenkin huomattavan vaikeaa. Saman suorituskykyyn perustuvan mittarin soveltaminen kaikkiin tunnustamatta näitä osastojen ominaisuuksia aiheuttaa väistämättä tyytymättömyyttä jäsenten keskuudessa.
Erityisesti huonosti suunniteltujen kannustimien riskinä on, että organisaation jäsenet toimivat täysin yrityksen aiotun suunnan vastaisesti. Väärin kohdistetut kannustinkriteerit voivat aiheuttaa sen, että yksilön ponnistelut poikkeavat yrityksen suorituskyvyn parantamistavoitteista. Tästä syystä yritysten on otettava huomioon sekä absoluuttinen että suhteellinen arviointi kannustimia suunnitellessaan.
Absoluuttisella arvioinnilla on se haittapuoli, että siihen vaikuttavat voimakkaasti markkinoiden yleinen mieliala, ulkoiset olosuhteet ja onni.
Kannustimien asettaminen pelkästään osastojen suhteellisen arvioinnin perusteella voi kuitenkin myös aiheuttaa ongelmia. Jopa tilanteissa, jotka vaativat osastojen välistä yhteistyötä, voi ilmetä käyttäytymismalleja, kuten toistensa työn estäminen tai yhteistyöstä kieltäytyminen, kun tiimit pyrkivät varmistamaan suhteelliset arviointikannustimet. Jos rakenne luonnostaan palkitsee toimia, jotka heikentävät toisen osaston suorituskykyä oman suhteellisen aseman parantamiseksi, organisaation yleinen suorituskyky todennäköisesti heikkenee.
Raha ei ole kaikki kaikessa
Toinen kannustimiin liittyvä keskeinen näkökohta on ristiriita ei-rahallisten tekijöiden, kuten omantunnon tai organisaatiota kohtaan tunteman kiintymyksen, kanssa. Vaikka ihmiset selvästi reagoivat taloudelliseen hyötyyn, heihin vaikuttavat merkittävästi myös omatunto, vaatimustenmukaisuustietoisuus, moraali sekä yhteenkuuluvuuden ja organisaatiota kohtaan tuntema kiintymys. Jos kannustimia tarjotaan hätäisesti henkilöille, jotka aiemmin työskentelivät ahkerasti organisaatiota kohtaan tuntemasta kiintymyksestä, tuo työ voi yhtäkkiä muuttua "rahaa varten tehdyksi", mikä voi heikentää heidän kiintymystä organisaatiota kohtaan. Siksi kannustimia on käytettävä varoen ja varmistettava, etteivät ne heikennä organisaation jäsenten lojaalisuutta ja kiintymystä.
Duken yliopiston käyttäytymistaloustieteen professori Dan Ariely selittää tätä kannustinparadoksia kirjassaan ”Predictably Irrational” käyttämällä päiväkodin tapaustutkimusta. Ratkaistakseen ongelman, jossa vanhemmat hakivat lapsensa myöhässä, päiväkoti otti käyttöön sakkojärjestelmän. Tämä sakko oli eräänlainen ”negatiivinen kannustin”, jonka tarkoituksena oli kannustaa vanhempia saapumaan aikaisemmin.
Lopputulos oli kuitenkin odottamaton. Vanhemmat, jotka aiemmin pyrkivät olemaan myöhästymättä muista kuin rahallisista syistä, kuten omantunnon tai syyllisyyden, vuoksi, eivät enää pyydäneet anteeksi päiväkotia kohtaan sakkojen käyttöönoton jälkeen. Sen sijaan he laskivat yksinomaan, joutuisiko heidän maksamaan sakkoa. Näin ollen järjestelmä osoittautui suurelta osin tehottomaksi.
Vielä suurempaa huomiota ansaitsee tilanne sakotusjärjestelmän lakkauttamisen jälkeen. Vaikka päiväkoti, vanhempien reaktioista järkyttyneenä, lopulta poisti sakot, vanhemmat alkoivat hakea lapsiaan jopa myöhemmin kuin ennen järjestelmän käyttöönottoa. Sakkojen poistuminen ei automaattisesti herättänyt henkiin tunnetta "minun pitäisi lähteä aikaisemmin, koska tunnen sääliä opettajia kohtaan". Tämä tapaus osoittaa selvästi, että rahalliset tekijät voivat heikentää ei-rahallisia tekijöitä, ja että kerran menetettyä ei-rahallista motivaatiota ei ole helppo saada takaisin.
Tästä syystä organisaation jäseniä arvioitaessa on tarpeen ottaa huomioon paitsi yksinkertaiset suoritusarvioinnit myös asennearvioinnit. Vaikka suoritus ei olisikaan välittömästi ilmeistä, on epäilemättä olemassa jäseniä, joilla on korkea pitkän aikavälin kasvupotentiaali ja joiden tulokset viivästyvät vain huonon onnen tai ulkoisten tekijöiden vuoksi. Näiden yksilöiden suojelemiseksi ja vaalimiseksi on tarpeen täydentää kannustinjärjestelmien puutteita asennearvioinnilla.
Ongelmana on, että asenteen arviointi on paljon vaikeampaa kuin suorituksen arviointi. Kannustinvaatimukset esitetään tyypillisesti erityisinä numeerisina tavoitteina, ja näiden tavoitteiden saavuttaminen tarjoaa vähimmäistason objektiivisuutta, jonka jäsenet voivat hyväksyä. Sitä vastoin asenteen arviointi väistämättä riippuu vahvasti muiden tulkinnoista ja arvioista, mikä vaikeuttaa riittävän objektiivisuuden varmistamista. Tässä prosessissa vertaisarviointijärjestelmät voivat jopa pahentaa jäsenten välisiä konflikteja ja eripuraa.
Toisaalta objektiivisten kriteerien pakotettu käyttöönotto asenteen arvioimiseksi voi myös johtaa huonompiin tuloksiin. Itse asiassa eräs kotimainen yritys sisällytti aikoinaan ylityötuntien määrän suoritusarviointeihinsa muka arvioidakseen työntekijöiden lojaalisuutta organisaatiota kohtaan. Kun tämä kriteeri otettiin käyttöön, työntekijöillä ei ollut muuta vaihtoehtoa kuin lisätä tarpeettomia ylitöitä. Tämän seurauksena työympäristö heikkeni ja tyytymättömyys organisaatioon kasvoi entisestään.
Ei ole olemassa yhtä oikeaa vastausta siihen, miten kannustimia tulisi myöntää. Koska yritysten ja organisaatioiden kohtaamat ympäristöt vaihtelevat, myös kannustinmenetelmien on monipuolistuttava vastaavasti. Lisäksi ihmiset reagoivat kannustimiin joskus erittäin luovasti. Kun järjestelmät muuttuvat, ihmiset löytävät joskus kekseliäästi, joskus pikkutarkasti, porsaanreikiä ja toimivat niiden mukaisesti. Vaikka tällaiset reaktiot voivat joskus hyödyttää yritystä, ne eivät usein hyödytä.
Viime kädessä voidaan selvästi todeta, että kannustinjärjestelmien yksinkertainen ja suoraviivainen lähestymistapa on luonnostaan riskialtis. Taloustiede toimii sillä oletuksella, että rahallisen voiton tarjoaminen ihmisille kannustimena motivoi heitä työskentelemään ahkerasti sen saavuttamiseksi. Vaikka tämä lähtökohta pitääkin paikkansa jossain määrin, tämän periaatteen sokea soveltaminen todellisiin organisaatioihin voi, kuten olemme nähneet, johtaa erilaisiin vaikeuksiin ja sivuvaikutuksiin.
Siksi kannustinjärjestelmät on suunniteltava huolellisemmin ja hienostuneemmin. Vaikka markkinataloudet toimivat rahallisten kannustimien varassa, yksinkertaisten suorituskykyyn perustuvien järjestelmien käyttäminen ikään kuin ne olisivat sukupolvelta toiselle periytyvä yleislääke, on erittäin vaarallinen asenne. Ihmisten reaktiot ovat paljon monimuotoisempia kuin odotetaan. Niitä eivät ohjaa pelkästään rahalliset palkkiot, vaan niihin vaikuttavat myös yhteenkuuluvuuden tunne ja kiintymys organisaatioon sekä erilaiset ei-rahalliset tekijät. Tämän huomiotta jättäminen voi johtaa merkittävästi erilaisiin tuloksiin kuin mitä kannustimia käyttöönotettaessa odotettiin.
Tarkastellaan toista esimerkkiä. Kun ulkomaalainen baseball-pelaaja Jose Perreira allekirjoitti sopimuksen Samsung Lionsin kanssa, hänen sopimukseensa sisältyi paitsi painokannustimia myös kehon rasvaprosentin kannustimia. Painokannustimet asetettiin alun perin, koska painonpudotus auttaa parantamaan suorituskykyä, mutta pelkästään painokannustimiin luottaminen vaaransi pelaajien turvautumisen nälkädieetteihin. Siksi mukauttamalla kannustinta kehon rasvaprosentin perusteella tavoitteeksi määriteltiin selkeämmin "terveyden hallinta".
Kuten tässä tapauksessa nähdään, kannustimia voidaan varmasti käyttää asianmukaisesti. Prosessi vaatii kuitenkin huolellista harkintaa, pikkutarkkaa suunnittelua ja tietynasteista luovuutta. Emme saa unohtaa, että kannustimet voivat olla lääkettä, mutta suunnittelustaan riippuen ne voivat olla myös myrkkyä.
