Googlen Aristoteles-projekti on tutkimus, joka tutkii huippusuoriutuvien tiimien ja johtajuuden salaisuuksia. Opimme psykologisen turvallisuuden ja tiimityön tärkeydestä.

Googlen Aristoteles (Huippusuoriutuvien tiimien ja tiiminvetäjien salaisuudet)

Arvostetut yritysjohtajat, kuten Kyoceran kunniapuheenjohtaja Kazuo Inamori, jota usein kutsutaan johtamisen eläväksi jumalaksi, vaativat johtajilta tiukkaa moraalia ja jatkuvaa henkilökohtaista kehitystä. Tämä johtuu siitä, että aseman noustessa yrityksessä yksilön väärinkäytösten kielteinen vaikutus organisaatioon ja sen jäseniin kasvaa merkittävästi. Siksi globaalit yritykset investoivat huomattavasti rahaa ja aikaa paitsi ylimmän johdon ja ylemmän johdon kehittämiseen, myös keskijohdon kouluttamiseen tiiminvetäjätasolla. Tätä tarkoitusta varten laaditut opetussuunnitelmat eivät rajoitu yritysjohtamisessa tarvittavaan erikoisosaamiseen, kuten talouteen, kirjanpitoon, myyntiin, markkinointiin ja organisaation johtamiseen. Mitä eliittisempi yritys on, sitä enemmän huomiota se kiinnittää vahvaluonteisten johtajien kehittämiseen ja heidän kasvattamiseensa saumattomaan yhteistyöhön kykeneviksi kyvyiksi. Hyvä esimerkki on Google. Vaikka Google saattaa vaikuttaa organisaatiolta, jossa huipputeknisellä tiedolla varustetut insinöörit menestyvät yksilöllisesti, todellisuus on toinen.

Googlen sisäisen organisaatiokulttuurin parantamisprojekti

Googlen Aristoteles-projektin tulokset paljastavat miksi. Aristoteles-projekti oli neljän vuoden ajan, vuosina 2012–2016, toteutettu organisaatiokulttuurin parantamishanke. Projekti on saanut nimensä antiikin kreikkalaisen filosofin Aristoteleen mukaan, joka totesi kuuluisasti: "Kokonaisuus on suurempi kuin osiensa summa." Googlen pitkän aikavälin projektin tavoitteena oli ratkaista arvoitus: miksi jotkut tiimit, vaikka ne koostuvat maailmanluokan kyvyistä, suoriutuvat jatkuvasti selvästi toisia paremmin, kun taas toiset tiimit alisuoriutuvat merkittävästi toisiin verrattuna? Googlen tavoitteena oli ymmärtää, miksi tiimit, joilla on näennäisesti samanlaisia ​​jäseniä, saattoivat saavuttaa hyvin erilaisia ​​tuloksia. Tutkimusta varten koottiin monipuolinen asiantuntijatiimi – insinöörejä, tilastotieteilijöitä, psykologeja, sosiologeja, antropologeja ja folkloristeja. Heidän tehtävänään oli tutkia perusteellisesti yli 180 Googlen tiimiä, mikä vei neljä vuotta tutkimusta ja analyysia.
Mitä Google löysi neljän vuoden aikana huippusuorituskykyisten tiimien salaisuuksista? Ottaen huomioon, että nämä olivat maailman johtavan IT-yrityksen parhaiten suoriutuvia tiimejä, olivatko heidän salaisuutensa poikkeuksellisen ainutlaatuisia? Eivät ollenkaan. Itse asiassa Aristoteles-projektin johtopäätökset olivat asioita, jotka tiesimme jo. Aristoteles-projektin tunnistamien huippusuorituskykyisten tiimien avain voidaan tiivistää yhteen lauseeseen: "tiimit, joilla on korkea psykologinen turvallisuus". Yksinkertaisesti sanottuna se tarkoittaa uskomusta siihen, että riippumatta siitä, mitä mielipidettä kokouksessa esittää, tiimin johtaja ja jäsenet eivät hylkää sitä "oudona", halveksi sitä tai pidä sitä naurettavana. Uskomus siihen, että mitä tahansa mielipidettä voi jakaa vapaasti ilman tuomitsemista, oli suurin salaisuus koko tiimin tuottavuuden parantamiseksi. Google selittää, että tämä periaate on perustana neljälle muulle Aristoteles-projektissa löydetylle periaatteelle.
Neljä salaisuutta olivat 'Luotettavuus', 'Organisaatiorakenne ja läpinäkyvyys', 'Työn merkitys' ja 'Työn vaikutus'. Luotettavuus viittaa uskoon kollegan kykyyn tuottaa korkealaatuisia tuloksia ajallaan. Organisaatiorakenne ja läpinäkyvyys tarkoittavat, että tiimillä on selkeät tavoitteet ja hyvin määritellyt roolit jäsenten kesken. Työn merkityksellisyys tarkoittaa, että tiimin jäsenet ymmärtävät selvästi, että heidän työllään on merkitystä muille tiimin jäsenille. Lopuksi, työn vaikuttavuus tarkoittaa, että tiimin jäsenet ovat tietoisia siitä, että heidän työnsä tuo positiivista muutosta yritykseen ja yhteiskuntaan.
Google oli tehnyt vastaavan tutkimuksen jo vuonna 2009. Aristoteles-projektia voidaan pitää laajennuksena aiemmalle aloitteelle, joka tunnettiin nimellä "Oxygen Project" ja joka keskittyi ensisijaisesti yrityksen sisäisten tiiminvetäjien tutkimiseen. Nimi "Oxygen Project" valittiin, koska hyvät johtajat ovat kuin organisaation happi. Tuolloin tutkimuskohteina olivat vain tiiminvetäjät, eivät koko tiimi. Tavoitteena oli tunnistaa, mitä yhteisiä piirteitä korkean suorituskyvyn tiimien johtajilla oli. Tarkoituksena oli tunnistaa Googlen menestyneiden johtajien ominaisuudet ja levittää tätä "menestyksen DNA:ta" koko organisaatioon. Google tunnisti tuolloin myös kahdeksan yhteistä ominaisuutta.
Toisin kuin Aristoteles-projektin jossain määrin ennustettavat tulokset, Oxygen-projekti tuotti hieman yllättävämmän tuloksen. Vaikka Google on IT-alan huippuyritys, tutkimuksessa havaittiin, että luonnontieteiden, teknologian, insinööritieteiden ja matematiikan (STEM) asiantuntemus tunnistettiin vähiten vaikuttavaksi tekijäksi johtajuuden menestymiseen tarvittavien ominaisuuksien joukossa. Tietenkin kenellä tahansa Googlen keskijohdon tai sitä korkeammalle ylennetyllä henkilöllä on enemmän kuin riittävästi asiantuntemusta, joten sitä voidaan myös tulkita siten, että erikoistunut insinööritietämys ei ole erityisen erottava tekijä.
Oxygen Projectin löytämät ominaisuudet, jotka hyvällä johtajalla tulisi olla, on lueteltu tärkeysjärjestyksessä seuraavasti. Ensimmäinen ominaisuus on "olla hyvä valmentaja tiimin jäsenille". Seuraavat ominaisuudet järjestyksessä olivat: "tiimin jäsenten kuunteleminen", "pyrkimys ymmärtää ihmisiä, joilla on erilaisia ​​näkökulmia ja arvoja", "kollegoiden auttaminen ja empatian osoittaminen heitä kohtaan", "kriittinen ajattelu ja ongelmanratkaisu" sekä "monimutkaisten ideoiden yhdistäminen yhtenäiseksi kokonaisuudeksi".
Olemme nyt tarkastelleet Googlen laajamittaisen tutkimusprojektin avulla löydettyjä tehokkaiden tiimien yhteisiä piirteitä ja menestyneiden johtajien ominaisuuksia. Lukiessasi olet todennäköisesti luonnollisesti kuvitellut, miltä huono johtaja – hyvän johtajan vastakohta – näyttää. Johtajan alaisuudessa, joka horjuttaa tiimin jäsenten psykologista turvallisuutta, pitää organisaation jäsenet jatkuvasti pelossa ja luo kauhun ilmapiirin, erinomaista suorituskykyä ei voida saavuttaa jatkuvasti.
GE on käynyt läpi aiemmin erittäin vaikean uudelleenjärjestelyprosessin, johon kuuluu Dow Jones Industrial Average -listauksen poistaminen New Yorkin pörssissä kesäkuussa 2018 111 vuoden jälkeen. Laajan uudelleenjärjestelyn avulla GE jakoi yrityksensä kolmeksi itsenäiseksi yhtiöksi – terveydenhuolto, ilmailu- ja avaruusteollisuus ja energia – liiketoimintansa uudelleenjärjestelyn varmistamiseksi. GE oli aikoinaan johtava amerikkalainen yritys, jota pidettiin järjestelmällisen johtajuuden kehittämisen mallina. Keksijä Thomas Edisonin yli vuosisata sitten perustama GE käyttää tyypillisesti noin kuusi vuotta toimitusjohtajansa valintaan. Tätä aikataulua ei voi verrata yrityksiin, joissa toimitusjohtajan nimitykset yleensä viimeistellään kuukauden tai kahden kuluessa.
GE tunnisti potentiaaliset toimitusjohtajakandidaatit johtajiensa keskuudesta ja osoitti heille sitten uudet liiketoimintayksiköt heidän käytännön johtamiskykyjensä arvioimiseksi. Tämä lähestymistapa tuki myös johtajuuden ja kykyjen kehittämistä monipuolisten kokemusten kautta. Karsittuaan yli 20 potentiaalisen ehdokkaan joukon noin viiteen useiden vuosien aikana, istuva toimitusjohtaja tapasi säännöllisesti toimitusjohtajakandidaatteja opettaakseen heille johtajuutta ja liiketoimintaosaamista henkilökohtaisesti. Tämän huolellisen seuraajajärjestelmän ansiosta GE oli aikoinaan niin tunnettu, että sitä kutsuttiin toimitusjohtajien koulutuskentäksi. Sen toimitusjohtajien keskimääräinen toimikausi oli noin 14 vuotta, mikä mahdollisti pitkän aikavälin vision yritysjohtamisessa.
Silti jopa GE, tästä perinnöstä huolimatta, käy läpi lähes hajoamiseen johtavaa uudelleenjärjestelyä. Vaikka useat tekijät myötävaikuttivat sen vaikeuksiin, paikallinen media mainitsee GE:n ylimmän johdon syynä, mainiten heidän taipumuksensa etsiä vain hyviä uutisia ja kyvyttömyytensä kohdata yhtiön realiteetteja objektiivisesti. Jopa GE, joka aikoinaan tunnettiin järjestelmällisistä johtajuuskoulutusohjelmistaan, juurtui jäykkään organisaatiokulttuuriin, joka esti sen johtajia ohjaamasta yhtiötä oikeaan suuntaan.
Kuten aiemmin näimme Googlen tapauksessa, hyvältä johtajalta vaadittavat ominaisuudet ovat meille kaikille jo hyvin tiedossa. Tästä yleisestä tiedosta huolimatta on harvinaista löytää johtajia, jotka ansaitsevat alaisiltaan kiitosta hyvistä johtajista. Tämä johtuu siitä, että kuilu jonkin asian älyllisen tuntemisen ja sen käytäntöön soveltamisen välillä on niin suuri. Google julkaisi Aristoteles-projektin ja Oxygen-projektin päätyttyä tarkistuslistan, jossa esitetään useita periaatteita, joita johtajien tulisi johdonmukaisesti noudattaa. Ensimmäinen periaate kuului: "Johtajan ei tulisi keskeyttää tiimin jäseniä heidän puhuessaan."