Esta entrada de blog examina cómo las recompensas monetarias distorsionan o mejoran la motivación humana y el desempeño organizacional, utilizando estudios de casos para explorar la pregunta: ¿Son los incentivos una droga que aumenta el desempeño o un veneno que arruina las organizaciones?

¿Son los incentivos una droga o un veneno?

Dos amigos deciden hacer dieta para bajar de peso. Tras mucha deliberación, hacen una apuesta: quien baje más de peso gana 100,000 wones. ¿Tendrá éxito esta apuesta? Hay una manera fácil de ganar: no haciendo dieta con constancia, sino saboteando la dieta del oponente. Si el otro fracasa, puedes ganar la apuesta sin tener que esforzarte para bajar de peso.

La idea errónea de que los incentivos siempre son buenos

La palabra "incentivo" es un término clave que aparece invariablemente al explicar las decisiones y comportamientos de las personas. La explicación habitual es que si se ofrece una recompensa económica por alcanzar un objetivo determinado, las personas se esforzarán más para alcanzarlo. Considerando que la economía de mercado se basa fundamentalmente en la propiedad privada y está estructurada para motivar a las personas a trabajar duro para obtener mayores ingresos, esta explicación parece muy natural.
Por esta razón, muchas empresas cuentan con sistemas de incentivos basados ​​en el rendimiento, y algunos atletas incluyen cláusulas de incentivos en sus contratos que les otorgan una compensación adicional si su rendimiento supera ciertos parámetros. Sin embargo, la práctica de ofrecer incentivos basados ​​en el rendimiento dentro de empresas u organizaciones a veces puede generar resultados inesperados, lo que podría afectar negativamente la motivación o el rendimiento real de los miembros. Si bien los incentivos pueden ser un medio para lograr mejores resultados, también conllevan el riesgo de ser contraproducentes. Por lo tanto, es necesario un enfoque más cauteloso al implementar sistemas basados ​​en el rendimiento.
Cuando los sistemas de incentivos están bien diseñados, la dirección en la que los miembros de la organización buscan obtener ganancias monetarias se alinea directamente con la dirección de la mejora del rendimiento de la empresa. En este caso, se crea un círculo virtuoso donde los individuos reciben recompensas y la empresa también mejora su rendimiento. Sin embargo, en realidad, el rendimiento en sí mismo suele ser incierto o difícil de evaluar objetivamente, lo que presenta claras limitaciones para la aplicación uniforme de sistemas basados ​​en el rendimiento en todas las situaciones.
En primer lugar, el rendimiento se ve significativamente influenciado por la incertidumbre, concretamente por el impacto de la buena o mala suerte. Por ejemplo, cuando el entorno macroeconómico es favorable en un momento dado, las ventas de productos pueden aumentar de forma natural incluso sin un esfuerzo individual significativo. Por el contrario, cuando la economía es deficiente, los resultados pueden ser desfavorables, independientemente del esfuerzo realizado. Sin la debida consideración de estos factores, los miembros de la organización pueden adoptar una actitud de esperar la suerte en lugar de valorar el esfuerzo, lo que podría llevar a perder la voluntad de esforzarse por alcanzar el rendimiento a largo plazo.
Además, aplicar criterios idénticos de rendimiento a todos los departamentos sin considerar la naturaleza de su trabajo también puede generar problemas. Por ejemplo, mientras que los departamentos de marketing pueden evaluarse con relativa facilidad mediante métricas como las de ventas o rendimiento, los departamentos de finanzas o gestión de riesgos desempeñan un papel crucial en la estabilidad y sostenibilidad general de la organización. Sin embargo, convertir sus contribuciones en métricas numéricas a corto plazo resulta considerablemente difícil. Aplicar el mismo criterio de rendimiento a todos sin reconocer estas características departamentales inevitablemente genera insatisfacción entre los miembros.
En particular, si los incentivos están mal diseñados, existe el riesgo de que los miembros de la organización actúen de forma totalmente contraria a la dirección prevista por la empresa. Unos criterios de incentivos desalineados pueden provocar que el esfuerzo individual se desvíe de los objetivos de mejora del rendimiento de la empresa. Por esta razón, las empresas deben considerar tanto la evaluación absoluta como la relativa al diseñar incentivos.
La evaluación absoluta tiene la desventaja de estar fuertemente influenciada por el sentimiento general del mercado, las condiciones externas y la suerte.
Sin embargo, establecer incentivos basados ​​únicamente en la evaluación relativa por departamento también puede generar problemas. Incluso en situaciones que requieren cooperación interdepartamental, pueden surgir comportamientos como obstaculizar el trabajo de los demás o negarse a colaborar a medida que los equipos se esfuerzan por obtener incentivos de evaluación relativa. Si la estructura recompensa inherentemente acciones que reducen el rendimiento de otro departamento para mejorar la propia posición relativa, es probable que el rendimiento general de la organización se deteriore.

El dinero no lo es todo

Otro aspecto crucial en torno a los incentivos es el conflicto con factores no monetarios, como la conciencia o el afecto por la organización. Si bien las personas responden claramente a las ganancias económicas, también se ven significativamente influenciadas por la conciencia, la conciencia de cumplimiento, la moralidad y el sentido de pertenencia y afecto por la organización. Si se ofrecen incentivos precipitadamente a personas que antes trabajaban diligentemente por afecto a la organización, ese trabajo puede transformarse repentinamente en algo realizado "por dinero", lo que podría debilitar su afecto por la organización. Por lo tanto, los incentivos deben utilizarse con cautela, asegurándose de que no socaven la lealtad y el afecto de los miembros de la organización.
Dan Ariely, profesor de economía del comportamiento en la Universidad de Duke, explica esta paradoja de los incentivos en su libro "Predictably Irrational" (Predeciblemente irracional), utilizando el caso práctico de una guardería. Para solucionar el problema de los padres que recogían tarde a sus hijos, la guardería introdujo un sistema de multas. Esta multa era una especie de "incentivo negativo" destinado a animar a los padres a llegar antes.
Sin embargo, el resultado fue inesperado. Los padres que antes se esforzaban por no llegar tarde por razones no económicas, como la conciencia o la culpa, ya no sentían remordimientos hacia la guardería tras la introducción de las multas. En cambio, solo calculaban si tendrían que pagar la multa. En consecuencia, el sistema resultó en gran medida ineficaz.
Lo que merece aún más atención es la situación tras la abolición del sistema de multas. Aunque la guardería, inquieta por las reacciones de los padres, finalmente eliminó las multas, estos comenzaron a recoger a sus hijos incluso más tarde que antes de la implementación del sistema. La desaparición de las multas no reactivó automáticamente la sensación de «Debería irme temprano porque me dan pena los profesores». Este caso demuestra claramente que los factores monetarios pueden erosionar los no monetarios, y que una vez perdida, la motivación no monetaria no se recupera fácilmente.
Por esta razón, al evaluar a los miembros de la organización, es necesario considerar no solo las simples evaluaciones de desempeño, sino también las evaluaciones de actitud. Aunque el desempeño no sea evidente de inmediato, sin duda hay miembros con un alto potencial de crecimiento a largo plazo cuyos resultados simplemente se ven retrasados ​​por la mala suerte o factores externos. Para proteger y nutrir a estas personas, es necesario complementar las imperfecciones de los sistemas de incentivos mediante la evaluación de actitudes.
El problema radica en que evaluar la actitud es mucho más difícil que evaluar el rendimiento. Los requisitos de incentivos suelen presentarse como objetivos numéricos específicos, y su cumplimiento proporciona un nivel mínimo de objetividad que los miembros pueden aceptar. Por el contrario, evaluar la actitud depende inevitablemente en gran medida de las interpretaciones y juicios de los demás, lo que dificulta garantizar una objetividad suficiente. En este proceso, los sistemas de evaluación por pares pueden incluso exacerbar los conflictos y la discordia entre los miembros.
Por el contrario, establecer criterios objetivos para evaluar la actitud también puede conducir a peores resultados. De hecho, una empresa nacional incorporó el número de horas extras en las evaluaciones de desempeño, aparentemente para medir la lealtad de los empleados a la organización. Una vez introducido este criterio, los empleados no tuvieron más remedio que aumentar las horas extras innecesarias. En consecuencia, el ambiente laboral se deterioró y la insatisfacción con la organización aumentó aún más.
No existe una única respuesta correcta sobre cómo otorgar incentivos. Dado que los entornos a los que se enfrentan las empresas y organizaciones varían, los métodos de incentivos también deben diversificarse en consecuencia. Además, las personas a veces responden a los incentivos de maneras muy creativas. Cuando los sistemas cambian, a veces con ingenio, a veces con meticulosidad, las personas encuentran lagunas y actúan en consecuencia. Si bien estas reacciones a veces pueden beneficiar a la empresa, a menudo no lo hacen.
En definitiva, lo que se puede afirmar con claridad es que la mera actitud de abordar los sistemas de incentivos de forma simplista y directa es inherentemente arriesgada. La economía parte de la premisa de que ofrecer a las personas el incentivo de una ganancia monetaria las motivará a trabajar duro para obtenerla. Si bien esta premisa es cierta hasta cierto punto, aplicar este principio ciegamente a organizaciones reales, como hemos visto, puede conllevar diversas dificultades y efectos secundarios.
Por lo tanto, los sistemas de incentivos deben diseñarse con mayor cuidado y sofisticación. El hecho de que las economías de mercado funcionen con incentivos monetarios hace que aplicar sistemas simples basados ​​en el rendimiento como si fueran una panacea universal transmitida de generación en generación sea una actitud sumamente peligrosa. Las respuestas de las personas son mucho más diversas de lo esperado. No se basan únicamente en recompensas monetarias, sino que también se ven influenciadas por el sentido de pertenencia y afecto hacia la organización, así como por diversos factores no monetarios. No considerar esto puede llevar a resultados significativamente diferentes de los previstos al introducir los incentivos.
Consideremos otro ejemplo. Cuando el beisbolista extranjero José Perreira firmó con los Samsung Lions, su contrato incluía no solo incentivos por peso, sino también por porcentaje de grasa corporal. Inicialmente, los incentivos por peso se establecieron porque la pérdida de peso contribuye a mejorar el rendimiento, pero depender únicamente de los incentivos por peso corría el riesgo de que los jugadores recurrieran a dietas de hambre. Por lo tanto, al ajustar el incentivo en función del porcentaje de grasa corporal, el objetivo se definió con mayor claridad como "controlar la salud".
Como se ve en este caso, los incentivos ciertamente pueden usarse adecuadamente. Sin embargo, el proceso requiere una reflexión exhaustiva, un diseño meticuloso y cierto nivel de creatividad. No debemos olvidar que los incentivos pueden ser una medicina, pero dependiendo de su diseño, también pueden ser un veneno.