El «Proyecto Aristóteles» de Google es un estudio que explora los secretos de los equipos de alto rendimiento y el liderazgo. Aprendemos sobre la importancia de la seguridad psicológica y el trabajo en equipo.

Aristóteles de Google (Los secretos de los equipos y líderes de equipo de alto rendimiento)

Líderes empresariales respetados como Kazuo Inamori, presidente honorario de Kyocera y a menudo considerado el dios viviente de la gestión, exigen una moral estricta y un desarrollo personal constante. Esto se debe a que, a medida que se asciende en la empresa, el impacto negativo de la mala conducta individual en la organización y sus miembros aumenta significativamente. Por lo tanto, las empresas globales invierten una cantidad considerable de dinero y tiempo no solo en el desarrollo de altos ejecutivos y altos directivos, sino también en la formación de gerentes de nivel medio, a nivel de líderes de equipo. Los planes de estudio preparados para este propósito no se limitan a los conocimientos especializados necesarios para la gestión corporativa, como finanzas, contabilidad, ventas, marketing y gestión organizacional. Cuanto más elitista es la empresa, más atención presta al desarrollo de ejecutivos con una sólida personalidad, cultivándolos como talentos capaces de colaborar fluidamente. Un claro ejemplo es Google. Si bien Google podría parecer una organización donde los ingenieros, dotados de conocimientos de ingeniería de vanguardia, sobresalen individualmente en el camino hacia el éxito, la realidad es diferente.

Proyecto de mejora de la cultura organizacional interna de Google

Los resultados del "Proyecto Aristóteles" de Google, una iniciativa interna de mejora de la cultura organizacional llevada a cabo durante cuatro años, de 2012 a 2016, revelan el motivo. Este proyecto toma su nombre del filósofo griego Aristóteles, quien afirmó con su famosa frase: "El todo es mayor que la suma de sus partes". El proyecto a largo plazo de Google buscaba resolver un enigma: ¿por qué algunos equipos, a pesar de estar compuestos por talento de talla mundial, superan constantemente a otros por un amplio margen, mientras que, por el contrario, algunos equipos tienen un rendimiento significativamente inferior al de otros? El objetivo de Google era comprender por qué equipos con miembros aparentemente similares podían lograr resultados tan diferentes. Para la investigación, se reunió un equipo diverso de expertos (ingenieros, estadísticos, psicólogos, sociólogos, antropólogos y folcloristas). Se les encomendó la tarea de investigar exhaustivamente a más de 180 equipos de Google, un proceso que llevó cuatro años de investigación y análisis.
¿Qué descubrió Google a lo largo de cuatro años sobre los secretos de los equipos de alto rendimiento? Dado que se trataba de los equipos de mayor rendimiento dentro de la empresa líder mundial en TI, ¿eran sus secretos excepcionalmente únicos? En absoluto. De hecho, las conclusiones del Proyecto Aristóteles eran cosas que ya sabíamos. La clave para los equipos de alto rendimiento identificada por el Proyecto Aristóteles se puede resumir en una frase: "equipos con alta seguridad psicológica". En pocas palabras, significa la creencia de que, independientemente de la opinión que se exprese en una reunión, el líder y los miembros del equipo no la descartarán como "extraña", la menospreciarán ni la considerarán ridícula. La creencia de que cualquier opinión puede compartirse libremente sin ser juzgada fue el mayor secreto para impulsar la productividad de todo el equipo. Google explica que este principio es la base de los otros cuatro principios descubiertos en el Proyecto Aristóteles.
Los cuatro secretos fueron "Confiabilidad", "Estructura Organizacional y Transparencia", "Significado del Trabajo" e "Impacto del Trabajo". La confiabilidad se refiere a la confianza en la capacidad de un compañero para entregar resultados de alta calidad a tiempo. La Estructura Organizacional y la Transparencia implican que el equipo tiene objetivos claros y roles bien definidos. El significado del trabajo implica que los miembros del equipo comprenden claramente que su trabajo es importante para los demás. Finalmente, el impacto del trabajo implica que los miembros del equipo son conscientes de que su trabajo genera un cambio positivo para la empresa y la sociedad.
Google realizó una investigación similar en 2009. El Proyecto Aristóteles puede considerarse una expansión de esta iniciativa anterior, conocida como el "Proyecto Oxígeno", que se centraba principalmente en el estudio de los líderes de equipo dentro de la empresa. Se eligió el nombre "Proyecto Oxígeno" porque los buenos líderes son como el oxígeno de una organización. En aquel entonces, los sujetos de la investigación eran únicamente los líderes de equipo, no todo el equipo. El objetivo era identificar los rasgos comunes que compartían los líderes de equipos de alto rendimiento. La intención era identificar las cualidades de los líderes exitosos en Google y difundir este "ADN del éxito" por toda la organización. Google también identificó ocho características comunes en aquel entonces.
A diferencia de los resultados, bastante predecibles, del Proyecto Aristóteles, el Proyecto Oxígeno arrojó un resultado ligeramente más sorprendente. A pesar de ser Google una empresa de TI de vanguardia, la investigación reveló que la experiencia en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM) se identificó como el factor menos influyente entre las cualidades necesarias para el éxito como líder. Por supuesto, cualquier persona ascendida a un puesto directivo medio o superior en Google posee experiencia más que suficiente, por lo que también podría interpretarse que los conocimientos especializados de ingeniería no constituyen un factor diferenciador.
Las cualidades que debe poseer un buen líder, según el Proyecto Oxígeno, se enumeran en orden de importancia de la siguiente manera. La primera cualidad es "ser un buen coach para los miembros del equipo". Las cualidades siguientes, en orden, fueron: "escuchar a los miembros del equipo", "esforzarse por comprender a las personas con diferentes perspectivas y valores", "ayudar a los compañeros y mostrar empatía", "pensar críticamente y resolver problemas" y "conectar ideas complejas para formar un todo coherente".
Hemos examinado los rasgos comunes de los equipos de alto rendimiento y las cualidades de los líderes exitosos, descubiertas a través del proyecto de investigación a gran escala de Google. Al leer, probablemente te hayas imaginado cómo es un mal líder, lo opuesto a uno bueno. Bajo un líder que socava la seguridad psicológica de los miembros del equipo, mantiene constantemente a los miembros de la organización en el miedo y crea un ambiente de temor, no se puede lograr un rendimiento excepcional de forma consistente.
GE atravesó un proceso de reestructuración muy complejo en el pasado, incluyendo su exclusión del Promedio Industrial Dow Jones de la Bolsa de Valores de Nueva York en junio de 2018, tras 111 años. Mediante una extensa reestructuración, GE completó su división en tres compañías independientes (Salud, Aeroespacial y Energía) para reorganizar su negocio. GE fue en su momento una empresa estadounidense líder, citada como modelo de desarrollo sistemático de liderazgo. Fundada por el inventor Thomas Edison hace más de un siglo, GE suele dedicar unos seis años a la selección de su director ejecutivo. Este plazo es incomparable con el de otras empresas donde los nombramientos de directores ejecutivos suelen concretarse en uno o dos meses.
GE identificó a posibles candidatos a CEO entre sus ejecutivos y los asignó a nuevas unidades de negocio para evaluar sus capacidades prácticas de gestión. Este enfoque también impulsó el desarrollo de liderazgo y capacidades mediante diversas experiencias. Tras reducir el grupo de más de 20 candidatos potenciales a aproximadamente cinco a lo largo de varios años, el CEO en funciones se reunía periódicamente con los candidatos para enseñarles liderazgo y capacidades empresariales individualmente. Gracias a este meticuloso sistema de sucesión, GE llegó a ser reconocido como un centro de formación para CEO. La permanencia promedio de sus CEOs alcanzaba aproximadamente los 14 años, lo que facilitaba una visión a largo plazo en el liderazgo corporativo.
Sin embargo, incluso GE, a pesar de este legado, se encuentra ahora en una reestructuración que casi la desintegra. Si bien múltiples factores contribuyeron a sus dificultades, los medios locales señalan a los altos ejecutivos de GE como la causa, señalando su tendencia a buscar solo buenas noticias y su incapacidad para afrontar objetivamente las realidades de la empresa. Incluso GE, otrora reconocida por sus sistemáticos programas de capacitación en liderazgo, se aferró a una cultura organizacional rígida, lo que impidió a sus líderes guiar a la empresa en la dirección correcta.
Como vimos anteriormente con el caso de Google, las cualidades necesarias para ser un buen líder ya son bien conocidas por todos. Sin embargo, a pesar de este conocimiento común, es raro encontrar líderes que se ganen el reconocimiento de sus subordinados. Esto se debe a la gran diferencia entre saber algo intelectualmente y ponerlo en práctica. Google, tras concluir el Proyecto Aristóteles y el Proyecto Oxígeno, publicó una lista de verificación que describe varios principios que los líderes deben mantener constantemente. El primer principio establecía: «Un líder no debe interrumpir a los miembros del equipo mientras hablan».