Tento blogový příspěvek zkoumá, jak peněžní odměny zkreslují nebo zvyšují lidskou motivaci a výkonnost organizací, a na základě případových studií odpovídá na otázku: Jsou pobídky drogou, která zvyšuje výkon, nebo jedem, který ničí organizace?
Jsou pobídky droga, nebo jed?
Dva přátelé se rozhodnou držet dietu, aby zhubli. Po dlouhém uvažování vsadí: kdo zhubne více, vyhraje 100 000 wonů. Může tato sázka uspět? Existuje snadný způsob, jak vyhrát: ne tím, že budete sami pilně držet dietu, ale tím, že sabotujete dietu svého soupeře. Pokud ten druhý v dietě neuspěje, můžete sázku vyhrát, aniž byste se museli namáhat, abyste zhubli.
Mylná představa, že pobídky jsou vždy dobré
Slovo „motivace“ je klíčový termín, který se vždy objevuje při vysvětlování voleb a chování lidí. Běžným vysvětlením je, že pokud je za dosažení určitého cíle nabídnuta ekonomická odměna, lidé vynaloží větší úsilí k jeho dosažení. Vzhledem k tomu, že tržní ekonomika sama o sobě je v zásadě založena na soukromém vlastnictví a je strukturována tak, aby motivovala lidi k tvrdé práci pro vyšší příjem, zní toto vysvětlení velmi přirozeně.
Proto mnoho společností má systémy pobídek založené na výkonu a někteří sportovci do svých smluv zahrnují doložky o pobídkách, které poskytují dodatečnou kompenzaci, pokud jejich výkon překročí určité kritéria. Praxe poskytování pobídek založených na výkonu v rámci společností nebo organizací však může někdy přinést neočekávané výsledky, které mohou negativně ovlivnit motivaci nebo skutečný výkon členů. I když pobídky mohou být jistě prostředkem k dosažení lepších výsledků, zároveň nesou riziko zpětného účinku. Proto je při zavádění systémů založených na výkonu nutný opatrnější přístup.
Pokud jsou systémy pobídek dobře navrženy, směr, kterým členové organizace usilují o peněžní zisk, přímo odpovídá směru zlepšování výkonnosti společnosti. V tomto případě se vytváří pozitivní cyklus, kdy jednotlivci dostávají odměny a společnost také zlepšuje svou výkonnost. Ve skutečnosti je však samotná výkonnost často nejistá nebo obtížně objektivně hodnotitelná, což představuje jasná omezení pro jednotné uplatňování systémů založených na výkonu ve všech situacích.
Zaprvé, výkonnost je významně ovlivněna nejistotou, konkrétně dopadem smůly nebo smůly. Například, když je makroekonomické prostředí v daném okamžiku příznivé, prodej produktů se může přirozeně zvýšit i bez významného individuálního úsilí. Naopak, když je ekonomika špatná, mohou být výsledky nepříznivé bez ohledu na vynaložené úsilí. Bez dostatečného zvážení těchto faktorů mohou členové organizace zaujmout postoj čekání na štěstí, spíše než aby si úsilí vážili, a potenciálně tak ztratit samotnou vůli usilovat o výkon v dlouhodobém horizontu.
Problémy může navíc způsobovat i uplatňování stejných kritérií založených na výkonnosti na všechna oddělení bez zohlednění povahy jejich práce. Například zatímco marketingová oddělení lze relativně snadno hodnotit pomocí metrik, jako je prodej nebo výkonnost, finanční oddělení nebo oddělení řízení rizik hrají klíčovou roli v celkové stabilitě a udržitelnosti organizace. Převod jejich přínosů do krátkodobých číselných metrik je však značně obtížný. Uplatňování stejného měřítka výkonnosti na všechny bez zohlednění těchto charakteristik oddělení nevyhnutelně vyvolává nespokojenost mezi členy.
Zejména pokud jsou pobídky špatně navrženy, existuje riziko, že členové organizace se mohou chovat způsobem, který je zcela v rozporu se zamýšleným směrem společnosti. Nesprávně nastavená kritéria pobídek mohou způsobit, že se individuální úsilí odchýlí od cílů společnosti v oblasti zlepšování výkonnosti. Z tohoto důvodu musí společnosti při navrhování pobídek zvažovat jak absolutní, tak relativní hodnocení.
Absolutní hodnocení má tu nevýhodu, že je silně ovlivněno celkovým sentimentem trhu, vnějšími podmínkami a štěstím.
Stanovení pobídek založených výhradně na relativním hodnocení oddělení však může také způsobit problémy. I v situacích vyžadujících spolupráci mezi odděleními se může objevit chování, jako je vzájemné maření práce nebo odmítání spolupráce, protože týmy se snaží zajistit si pobídky k relativnímu hodnocení. Pokud struktura inherentně odměňuje akce, které snižují výkon jiného oddělení, aby zvýšila vlastní relativní postavení, celková výkonnost organizace se pravděpodobně zhorší.
Peníze nejsou všechno
Dalším klíčovým aspektem pobídek je konflikt s nepeněžními faktory, jako je svědomí nebo náklonnost k organizaci. Lidé sice jasně reagují na finanční zisk, ale jsou také významně ovlivněni svědomím, povědomím o dodržování předpisů, morálkou a pocitem sounáležitosti a náklonnosti k organizaci. Pokud jsou pobídky ukvapeně nabízeny jednotlivcům, kteří dříve pilně pracovali z náklonnosti k organizaci, může se tato práce náhle proměnit v něco, co se dělá „pro peníze“, což může oslabit jejich náklonnost k organizaci. Proto je nutné pobídky používat opatrně a zajistit, aby nepodkopávaly loajalitu a náklonnost členů organizace.
Dan Ariely, profesor behaviorální ekonomie na Dukeově univerzitě, vysvětluje tento paradox motivace ve své knize „Předvídatelně iracionální“ na případové studii denní péče. Aby se vyřešil problém s rodiči, kteří si vyzvedávají děti pozdě, zavedla denní péče systém pokut. Tato pokuta byla jakousi „negativní motivací“, která měla rodiče povzbudit k dřívějšímu příchodu.
Výsledek byl však nečekaný. Rodiče, kteří se dříve snažili nepřijít pozdě z nefinančních důvodů, jako je svědomí nebo vina, se po zavedení pokut již necítili vůči školce omluvně. Místo toho pouze kalkulovali, zda budou muset pokutu zaplatit. Systém se tak ukázal jako do značné míry neefektivní.
Ještě větší pozornost si zaslouží situace po zrušení systému pokut. Přestože denní centrum, znepokojené reakcemi rodičů, nakonec pokuty zrušilo, rodiče si začali vyzvedávat děti ještě později než před zavedením systému. Zrušení pokut automaticky neobnovilo pocit „Měl bych odejít dříve, protože je mi líto učitelů“. Tento případ jasně ukazuje, že peněžní faktory mohou narušit ty nepeněžní a že jakmile se nepeněžní motivace ztratí, nelze ji snadno znovu získat.
Z tohoto důvodu je při hodnocení členů organizace nutné zvážit nejen jednoduché hodnocení výkonu, ale také hodnocení postoje. I když výkon není okamžitě patrný, nepochybně existují členové s vysokým dlouhodobým růstovým potenciálem, jejichž výsledky jsou pouze zpožděny kvůli smůle nebo vnějším faktorům. Pro ochranu a podporu těchto jednotlivců je nutné doplnit nedokonalosti motivačních systémů prostřednictvím hodnocení postoje.
Problém je v tom, že hodnocení postoje je mnohem obtížnější než hodnocení výkonu. Požadavky na pobídky jsou obvykle prezentovány jako konkrétní číselné cíle a to, zda jsou tyto cíle splněny, poskytuje minimální úroveň objektivity, kterou mohou členové akceptovat. Naproti tomu hodnocení postoje nevyhnutelně do značné míry závisí na interpretacích a úsudcích ostatních, což ztěžuje zajištění dostatečné objektivity. V tomto procesu mohou systémy vzájemného hodnocení dokonce zhoršovat konflikty a neshody mezi členy.
Naopak, násilné zavedení objektivních kritérií pro hodnocení přístupu může vést k horším výsledkům. Jedna domácí společnost dokonce jednou začlenila počet přesčasů do hodnocení výkonu, zdánlivě proto, aby zjistila loajalitu zaměstnanců k organizaci. Jakmile bylo toto kritérium zavedeno, zaměstnanci neměli jinou možnost, než zbytečně zvyšovat počet přesčasů. V důsledku toho se pracovní prostředí zhoršilo a nespokojenost s organizací ještě více vzrostla.
Neexistuje jediná správná odpověď na to, jak by měly být pobídky udělovány. Vzhledem k tomu, že se prostředí, kterému firmy a organizace čelí, liší, musí se odpovídajícím způsobem diverzifikovat i metody pobídek. Lidé navíc někdy reagují na pobídky velmi kreativním způsobem. Když se systémy mění, lidé někdy vynalézavě, někdy pečlivě, nacházejí mezery v pravidlech a podle toho jednají. I když takové reakce mohou někdy společnosti prospět, často ne.
Nakonec lze jasně říci, že samotný přístup k systémům pobídek zjednodušeným a přímočarým způsobem je ze své podstaty riskantní. Ekonomie vychází z předpokladu, že poskytnutí lidem pobídky v podobě peněžního zisku je bude motivovat k tvrdé práci na jeho získání. I když tento předpoklad do určité míry platí, slepé uplatňování tohoto principu na reálné organizace, jak jsme viděli, může vést k různým obtížím a vedlejším účinkům.
Systémy pobídek proto musí být navrženy s větší péčí a sofistikovaností. Jen proto, že tržní ekonomiky fungují na peněžních pobídkách, je používání jednoduchých systémů založených na výkonu, jako by byly univerzálním všelékem předávaným z generace na generaci, velmi nebezpečným přístupem. Reakce lidí jsou mnohem rozmanitější, než se očekávalo. Nejsou poháněny pouze peněžními odměnami, ale jsou ovlivněny také pocitem sounáležitosti a náklonnosti k organizaci, jakož i různými nepeněžními faktory. Pokud se to nezohlední, může to vést k výsledkům, které se výrazně liší od těch, které se očekávaly při zavádění pobídek.
Vezměme si další příklad. Když zahraniční baseballový hráč José Perreira podepsal smlouvu s týmem Samsung Lions, jeho smlouva obsahovala nejen bonusy za hubnutí, ale také bonusy za procento tělesného tuku. Bonusy za hubnutí byly původně stanoveny proto, že hubnutí napomáhá zlepšení výkonu, ale spoléhání se pouze na bonusy za hubnutí riskovalo, že se hráči uchýlí k hladovění. Úpravou bonusu na základě procenta tělesného tuku byl tedy cíl jasněji definován jako „řízení zdraví“.
Jak je vidět v tomto případě, pobídky lze jistě využít vhodně. Proces však vyžaduje důkladné zvážení, pečlivý návrh a určitou míru kreativity. Nesmíme zapomínat, že pobídky mohou být lékem, ale v závislosti na jejich designu mohou být i jedem.
