„Aristoteles Project“ od Googlu je studie zkoumající tajemství špičkových týmů a vedení. Dozvídáme se o důležitosti psychologické bezpečnosti a týmové práce.

Aristoteles od Googlu (Tajemství vysoce výkonných týmů a vedoucích týmů)

Vážení obchodní lídři, jako je Kazuo Inamori, čestný předseda společnosti Kyocera a často nazývaný živoucím bohem managementu, vyžadují od vedoucích pracovníků přísnou morálku a neustálou osobní kultivaci. Je to proto, že s rostoucí pozicí ve společnosti se výrazně zvyšuje negativní dopad pochybení jednotlivce na organizaci a její členy. Globální společnosti proto investují značné peníze a čas nejen do rozvoje vrcholových manažerů a vrcholového managementu, ale také do výchovy manažerů střední úrovně na úrovni vedoucích týmů. Učební osnovy připravené pro tento účel se neomezují pouze na specializované znalosti nezbytné pro řízení společnosti, jako jsou finance, účetnictví, prodej, marketing a organizační management. Čím elitnější společnost, tím větší pozornost věnuje rozvoji manažerů se silným charakterem a kultivuje je v talenty schopné bezproblémové spolupráce. Ukázkovým příkladem je Google. I když se Google může jevit jako organizace, kde inženýři vyzbrojeni špičkovými inženýrskými znalostmi vynikají individuálně na cestě k úspěchu, realita je jiná.

Projekt zlepšení interní organizační kultury společnosti Google

Výsledky projektu „Aristoteles“ společnosti Google, iniciativy zaměřené na zlepšení interní organizační kultury, která probíhala po dobu čtyř let od roku 2012 do roku 2016, odhalují proč. Tento projekt je pojmenován po starořeckém filozofovi Aristotelovi, který proslul slovy: „Celek je větší než součet jeho částí.“ Dlouhodobý projekt společnosti Google si kladl za cíl vyřešit hádanku: Proč některé týmy, přestože se skládají z talentů světové úrovně, trvale dosahují vyšších výsledků než jiné, zatímco naopak některé týmy dosahují ve srovnání s jinými výrazně horších výsledků? Cílem společnosti Google bylo pochopit, proč týmy se zdánlivě podobnými členy mohou dosahovat velmi odlišných výsledků. Pro výzkum byl sestaven různorodý tým odborníků – inženýrů, statistiků, psychologů, sociologů, antropologů a folkloristů. Jejich úkolem bylo důkladně prozkoumat více než 180 týmů v rámci Googlu, což trvalo čtyři roky výzkumu a analýzy.
Co Google během čtyř let objevil o tajemstvích vysoce výkonných týmů? Vzhledem k tomu, že se jednalo o nejvýkonnější týmy v rámci přední světové IT společnosti, byla jejich tajemství výjimečně unikátní? Vůbec ne. Závěry Aristotelova projektu byly ve skutečnosti věci, které jsme už znali. Klíč k vysoce výkonným týmům identifikovaným Aristotelovým projektem lze shrnout do jedné fráze: „týmy s vysokou psychologickou bezpečností“. Jednoduše řečeno, znamená to přesvědčení, že bez ohledu na to, jaký názor na schůzce vyjádříte, vedoucí týmu a členové ho nebudou považovat za „divný“, nebudou se na něj dívat svrchu ani ho nebudou považovat za směšný. Víra, že jakýkoli názor lze svobodně sdílet, aniž by byl souzen, byla největším tajemstvím pro zvýšení produktivity celého týmu. Google vysvětluje, že tento princip je základem pro další čtyři principy objevené v Aristotelovu projektu.
Čtyři tajemství byla „Důvěryhodnost“, „Organizační struktura a transparentnost“, „Smysl práce“ a „Dopad práce“. Důvěryhodnost se vztahuje k víře ve schopnost kolegy dodávat vysoce kvalitní výsledky včas. Organizační struktura a transparentnost znamená, že tým má jasné cíle a dobře definované role mezi členy. Smysl práce znamená, že členové týmu jasně chápou, že na jejich práci záleží ostatním v týmu. A konečně, dopad práce znamená, že si členové týmu uvědomují, že jejich práce přináší pozitivní změny pro společnost a společnost.
Společnost Google provedl podobný výzkum již v roce 2009. Projekt Aristoteles lze vnímat jako rozšíření této dřívější iniciativy, známé jako „Projekt Kyslík“, která se primárně zaměřovala na studium vedoucích týmů ve společnosti. Název „Projekt Kyslík“ byl zvolen proto, že dobří vedoucí jsou jako kyslík v organizaci. V té době byli subjekty výzkumu pouze vedoucí týmů, nikoli celý tým. Cílem bylo zjistit, jaké společné rysy sdílejí vedoucí vysoce výkonných týmů. Záměrem bylo přesně určit vlastnosti úspěšných vedoucích v Googlu a šířit tuto „DNA úspěchu“ v celé organizaci. Google tehdy také identifikoval osm společných charakteristik.
Na rozdíl od poněkud předvídatelných výsledků projektu Aristoteles přinesl projekt Oxygen o něco překvapivější výsledek. Přestože je Google špičkovou IT společností, výzkum zjistil, že odborné znalosti v oblasti vědy, technologií, inženýrství a matematiky (STEM) byly identifikovány jako nejméně vlivný faktor mezi vlastnostmi potřebnými k úspěchu ve vedoucí roli. Samozřejmě každý, kdo byl v Googlu povýšen na střední management nebo vyšší úroveň, má více než dostatečné odborné znalosti, takže by se to dalo interpretovat i tak, že specializované inženýrské znalosti neslouží jako nijak zvlášť rozlišující faktor.
Vlastnosti, které by měl mít dobrý vůdce, jak zjistil projekt Oxygen, jsou seřazeny podle důležitosti takto. První vlastností je „být dobrým koučem členů týmu“. Další vlastnosti v tomto pořadí byly: „naslouchání členům týmu“, „snaha porozumět lidem s různými perspektivami a hodnotami“, „pomoc kolegům a projevování empatie k nim“, „kritické myšlení a řešení problémů“ a „propojování složitých myšlenek do soudržného celku“.
Nyní jsme prozkoumali společné rysy vysoce výkonných týmů a vlastnosti úspěšných lídrů objevené prostřednictvím rozsáhlého výzkumného projektu společnosti Google. Při čtení jste si pravděpodobně přirozeně představovali, jak vypadá špatný lídr – opak toho dobrého. Pod vedením lídra, který otřásá psychologickou bezpečností členů týmu, neustále udržuje členy organizace ve strachu a vytváří atmosféru hrůzy, nelze trvale dosahovat vynikajících výsledků.
Společnost GE v minulosti prošla velmi obtížným procesem restrukturalizace, včetně vyřazení z indexu Dow Jones Industrial Average na newyorské burze cenných papírů v červnu 2018 po 111 letech. Prostřednictvím rozsáhlé restrukturalizace společnost GE dokončila rozdělení na tři nezávislé společnosti – zdravotnictví, letectví a kosmonautiku a energetiku – s cílem reorganizovat své podnikání. GE byla kdysi přední americkou společností, uváděnou jako vzor systematického rozvoje leadershipu. Společnost GE, založená vynálezcem Thomasem Edisonem před více než stoletím, obvykle stráví výběrem svého generálního ředitele přibližně šest let. Tento časový harmonogram je nesrovnatelný se společnostmi, kde jsou jmenování generálního ředitele obvykle dokončena do jednoho nebo dvou měsíců.
Společnost GE vybrala potenciální kandidáty na generální ředitele z řad svých vedoucích pracovníků a poté jim přidělila nové obchodní jednotky, aby posoudila jejich praktické manažerské schopnosti. Tento přístup také podpořil rozvoj vůdčích schopností a schopností prostřednictvím rozmanitých zkušeností. Poté, co se v průběhu několika let zúžil počet potenciálních kandidátů z více než 20 na přibližně pět, se stávající generální ředitel pravidelně setkával s kandidáty na generální ředitele, aby je individuálně učil vůdčím a obchodním schopnostem. Díky tomuto pečlivému systému nástupnictví byla společnost GE kdysi natolik proslulá, že se jí dařilo nazývat školicím střediskem pro generální ředitele. Průměrné funkční období jejích generálních ředitelů dosahovalo přibližně 14 let, což umožňovalo dlouhodobou vizi ve vedení společnosti.
Přesto i GE, navzdory tomuto dědictví, nyní prochází restrukturalizací téměř na pokraji rozpadu. Ačkoli k jejím potížím přispělo několik faktorů, místní média poukazují na vrcholové manažery GE jako na příčinu a zmiňují jejich tendenci hledat pouze dobré zprávy a jejich neschopnost objektivně se vyrovnat s realitou společnosti. Dokonce i GE, kdysi proslulá svými systematickými programy vzdělávání vedoucích pracovníků, se zakořenila v rigidní organizační kultuře, která bránila jejím vedoucím v nasměrování společnosti správným směrem.
Jak jsme již viděli v případě Googlu, vlastnosti potřebné k tomu, aby se člověk stal dobrým vůdcem, jsou nám všem již dobře známé. Navzdory této všeobecně známé znalosti je však vzácné najít vůdce, kteří si od svých podřízených vyslouží chválu za dobré vůdce. Je to proto, že rozdíl mezi intelektuální znalostí něčeho a jeho uvedením do praxe je tak velký. Google po dokončení Aristotelova projektu a projektu Oxygen vydal kontrolní seznam, který nastiňuje několik zásad, které by se vedoucí měli důsledně řídit. Úplně první zásada zněla: „Vedoucí by neměl přerušovat členy týmu, když mluví.“