এই ব্লগ পোস্টটি পরীক্ষা করে দেখায় যে আর্থিক পুরষ্কার কীভাবে মানুষের প্রেরণা এবং সাংগঠনিক কর্মক্ষমতাকে বিকৃত করে বা উন্নত করে, কেস স্টাডি ব্যবহার করে এই প্রশ্নটি অন্বেষণ করে: প্রণোদনা কি এমন একটি ওষুধ যা কর্মক্ষমতা বাড়ায়, নাকি এমন একটি বিষ যা সংস্থাগুলিকে ধ্বংস করে?
প্রণোদনা কি ওষুধ নাকি বিষ?
দুই বন্ধু ওজন কমানোর জন্য ডায়েট করার সিদ্ধান্ত নেয়। অনেক চিন্তাভাবনার পর, তারা একটি বাজি ধরে: যে বেশি ওজন কমাবে সে ১০০,০০০ ওন জিতবে। এই বাজি কি সফল হতে পারে? জেতার একটি সহজ উপায় আছে: নিজে কঠোরভাবে ডায়েট করে নয়, বরং আপনার প্রতিপক্ষের ডায়েট নষ্ট করে। যদি অন্য ব্যক্তি ডায়েট করতে ব্যর্থ হয়, তাহলে ওজন কমানোর জন্য নিজেকে পরিশ্রম না করেই আপনি বাজি জিততে পারেন।
প্রণোদনা সবসময় ভালো, এই ভুল ধারণা
"প্রণোদনা" শব্দটি এমন একটি মূল শব্দ যা মানুষের পছন্দ এবং আচরণ ব্যাখ্যা করার সময় সর্বদা ব্যবহৃত হয়। সাধারণ ব্যাখ্যা হল, যদি একটি নির্দিষ্ট লক্ষ্য অর্জনের জন্য একটি অর্থনৈতিক পুরষ্কার দেওয়া হয়, তাহলে মানুষ সেই লক্ষ্যে পৌঁছানোর জন্য আরও বেশি প্রচেষ্টা করবে। বাজার অর্থনীতি মূলত ব্যক্তিগত সম্পত্তির উপর ভিত্তি করে এবং মানুষকে অধিক আয়ের জন্য কঠোর পরিশ্রম করতে অনুপ্রাণিত করার জন্য কাঠামোগতভাবে তৈরি, এই ব্যাখ্যাটি খুবই স্বাভাবিক বলে মনে হয়।
এই কারণেই অনেক কোম্পানির পারফরম্যান্স-ভিত্তিক প্রণোদনা ব্যবস্থা রয়েছে এবং কিছু ক্রীড়াবিদ তাদের চুক্তিতে প্রণোদনা ধারা অন্তর্ভুক্ত করে যা তাদের পারফরম্যান্স নির্দিষ্ট মানদণ্ডের চেয়ে বেশি হলে অতিরিক্ত ক্ষতিপূরণ প্রদান করে। তবে, কোম্পানি বা সংস্থার মধ্যে পারফরম্যান্স-ভিত্তিক প্রণোদনা প্রদানের অনুশীলন কখনও কখনও অপ্রত্যাশিত ফলাফল আনতে পারে, যা সদস্যদের প্রেরণা বা প্রকৃত কর্মক্ষমতাকে নেতিবাচকভাবে প্রভাবিত করতে পারে। যদিও প্রণোদনা অবশ্যই আরও ভাল ফলাফল অর্জনের একটি উপায় হতে পারে, একই সাথে তারা বিপরীতমুখী হওয়ার ঝুঁকি বহন করে। অতএব, পারফরম্যান্স-ভিত্তিক সিস্টেম বাস্তবায়নের সময় আরও সতর্ক দৃষ্টিভঙ্গি প্রয়োজন।
যখন প্রণোদনা ব্যবস্থাগুলি সুপরিকল্পিত হয়, তখন সাংগঠনিক সদস্যরা আর্থিক লাভের জন্য যে দিকে প্রচেষ্টা চালায় তা সরাসরি কোম্পানির কর্মক্ষমতা উন্নতির দিকের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ হয়। এই ক্ষেত্রে, একটি সৎচক্র তৈরি হয় যেখানে ব্যক্তিরা পুরষ্কার পান এবং কোম্পানিও তার কর্মক্ষমতা উন্নত করে। যাইহোক, বাস্তবে, কর্মক্ষমতা নিজেই প্রায়শই অনিশ্চিত বা বস্তুনিষ্ঠভাবে মূল্যায়ন করা কঠিন, যা সকল পরিস্থিতিতে সমানভাবে কর্মক্ষমতা-ভিত্তিক ব্যবস্থা প্রয়োগের ক্ষেত্রে স্পষ্ট সীমাবদ্ধতা উপস্থাপন করে।
প্রথমত, কর্মক্ষমতা অনিশ্চয়তা দ্বারা উল্লেখযোগ্যভাবে প্রভাবিত হয়, অর্থাৎ শুভ বা অশুভ ভাগ্যের প্রভাব। উদাহরণস্বরূপ, যখন একটি নির্দিষ্ট সময়ে সামষ্টিক অর্থনৈতিক পরিবেশ অনুকূল থাকে, তখন উল্লেখযোগ্য ব্যক্তিগত প্রচেষ্টা ছাড়াই পণ্য বিক্রয় স্বাভাবিকভাবেই বৃদ্ধি পেতে পারে। বিপরীতে, যখন অর্থনীতি খারাপ থাকে, তখন যতই প্রচেষ্টা করা হোক না কেন ফলাফল প্রতিকূল হতে পারে। এই বিষয়গুলি পর্যাপ্ত বিবেচনা না করে, সাংগঠনিক সদস্যরা প্রচেষ্টাকে মূল্য দেওয়ার পরিবর্তে ভাগ্যের জন্য অপেক্ষা করার মনোভাব গ্রহণ করতে পারে, যার ফলে দীর্ঘমেয়াদে কর্মক্ষমতা অর্জনের জন্য প্রচেষ্টা করার ইচ্ছাশক্তি হারিয়ে ফেলা সম্ভব।
তদুপরি, সকল বিভাগের কাজের প্রকৃতি বিবেচনা না করে একই কর্মক্ষমতা-ভিত্তিক মানদণ্ড প্রয়োগ করাও সমস্যার সৃষ্টি করতে পারে। উদাহরণস্বরূপ, বিপণন বিভাগগুলিকে বিক্রয় বা কর্মক্ষমতার মতো মেট্রিক্স দ্বারা তুলনামূলকভাবে সহজেই মূল্যায়ন করা যেতে পারে, তবে অর্থ বা ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা বিভাগগুলি সংস্থার সামগ্রিক স্থিতিশীলতা এবং স্থায়িত্বের ক্ষেত্রে গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করে। তবুও, তাদের অবদানকে স্বল্পমেয়াদী সংখ্যাসূচক মেট্রিক্সে রূপান্তর করা যথেষ্ট কঠিন। এই বিভাগীয় বৈশিষ্ট্যগুলি স্বীকার না করে সকলের জন্য একই কর্মক্ষমতা মানদণ্ড প্রয়োগ করা অনিবার্যভাবে সদস্যদের মধ্যে অসন্তোষ তৈরি করে।
বিশেষ করে, যদি প্রণোদনাগুলি দুর্বলভাবে ডিজাইন করা হয়, তাহলে এমন ঝুঁকি থাকে যে সাংগঠনিক সদস্যরা কোম্পানির অভিপ্রেত দিকনির্দেশনার সম্পূর্ণ বিপরীতে কাজ করতে পারে। ভুলভাবে প্রণোদনা মানদণ্ডের কারণে ব্যক্তিগত প্রচেষ্টা কোম্পানির কর্মক্ষমতা উন্নয়ন লক্ষ্য থেকে বিচ্যুত হতে পারে। এই কারণে, প্রণোদনা ডিজাইন করার সময় কোম্পানিগুলিকে অবশ্যই পরম এবং আপেক্ষিক মূল্যায়ন উভয় বিবেচনা করতে হবে।
নিখুঁত মূল্যায়নের অসুবিধা হল, এটি সামগ্রিক বাজারের মনোভাব, বাহ্যিক পরিস্থিতি এবং ভাগ্য দ্বারা ব্যাপকভাবে প্রভাবিত হয়।
তবে, বিভাগ কর্তৃক কেবল আপেক্ষিক মূল্যায়নের উপর ভিত্তি করে প্রণোদনা নির্ধারণ করাও সমস্যা তৈরি করতে পারে। এমনকি আন্তঃবিভাগীয় সহযোগিতার প্রয়োজন এমন পরিস্থিতিতেও, দলগুলি আপেক্ষিক মূল্যায়ন প্রণোদনা নিশ্চিত করার চেষ্টা করার সময় একে অপরের কাজে বাধা দেওয়া বা সহযোগিতা করতে অস্বীকার করার মতো আচরণ দেখা দিতে পারে। যদি কাঠামোটি সহজাতভাবে এমন কর্মকাণ্ডকে পুরস্কৃত করে যা অন্য বিভাগের কর্মক্ষমতা হ্রাস করে নিজের আপেক্ষিক অবস্থান বাড়ায়, তাহলে সামগ্রিক সাংগঠনিক কর্মক্ষমতা অবনতির সম্ভাবনা থাকে।
টাকাই সবকিছু নয়।
প্রণোদনা সম্পর্কিত আরেকটি গুরুত্বপূর্ণ দিক হল বিবেক বা সংস্থার প্রতি স্নেহের মতো অ-আর্থিক কারণগুলির সাথে দ্বন্দ্ব। যদিও মানুষ আর্থিক লাভের প্রতি স্পষ্টভাবে সাড়া দেয়, তারা বিবেক, সম্মতি সচেতনতা, নৈতিকতা এবং সংস্থার প্রতি স্বত্ব এবং স্নেহের অনুভূতি দ্বারাও উল্লেখযোগ্যভাবে প্রভাবিত হয়। যদি সংস্থার প্রতি স্নেহের কারণে পূর্বে নিরলসভাবে কাজ করা ব্যক্তিদের তাড়াহুড়ো করে প্রণোদনা দেওয়া হয়, তবে সেই কাজটি হঠাৎ করে 'টাকার জন্য' কিছুতে রূপান্তরিত হতে পারে, যা সম্ভাব্যভাবে সংস্থার প্রতি তাদের স্নেহকে দুর্বল করে তুলতে পারে। অতএব, প্রণোদনাগুলি সতর্কতার সাথে ব্যবহার করা উচিত, নিশ্চিত করা উচিত যে সেগুলি সাংগঠনিক সদস্যদের আনুগত্য এবং স্নেহকে ক্ষুণ্ন করে না।
ডিউক বিশ্ববিদ্যালয়ের আচরণগত অর্থনীতির অধ্যাপক ড্যান অ্যারিলি তার "প্রেডিক্টেবিলি ইরেশনাল" বইয়ে একটি ডে-কেয়ার সেন্টারের কেস স্টাডি ব্যবহার করে এই প্রণোদনামূলক বিরোধিতা ব্যাখ্যা করেছেন। বাবা-মায়েদের তাদের সন্তানদের দেরিতে তুলে আনার সমস্যা সমাধানের জন্য, ডে-কেয়ার জরিমানার একটি ব্যবস্থা চালু করেছিল। এই জরিমানা ছিল এক ধরণের "নেতিবাচক প্রণোদনা" যা বাবা-মায়েদের আগে আসতে উৎসাহিত করার উদ্দেশ্যে করা হয়েছিল।
তবে, ফলাফলটি অপ্রত্যাশিত ছিল। যেসব অভিভাবক পূর্বে বিবেক বা অপরাধবোধের মতো আর্থিক কারণের কারণে দেরি না করার চেষ্টা করতেন, জরিমানা চালু হওয়ার পর তারা আর ডে-কেয়ারের প্রতি অনুতপ্ত বোধ করেন না। পরিবর্তে, তারা কেবল হিসাব করেছিলেন যে তাদের জরিমানা দিতে হবে কিনা। ফলস্বরূপ, সিস্টেমটি মূলত অকার্যকর প্রমাণিত হয়েছিল।
জরিমানা ব্যবস্থা বাতিলের পরের পরিস্থিতি আরও বেশি মনোযোগের দাবি রাখে। যদিও বাবা-মায়ের প্রতিক্রিয়ায় হতবাক হয়ে ডে-কেয়ার সেন্টার অবশেষে জরিমানা বাতিল করে দেয়, তবুও বাবা-মায়েরা ব্যবস্থাটি বাস্তবায়নের আগে থেকেই তাদের সন্তানদের নিতে শুরু করে। জরিমানা বাতিল হওয়ার ফলে 'শিক্ষকদের জন্য আমার দুঃখ হওয়ায় আমার তাড়াতাড়ি চলে যাওয়া উচিত' এই অনুভূতিটি স্বয়ংক্রিয়ভাবে পুনরুজ্জীবিত হয়নি। এই ঘটনাটি স্পষ্টভাবে দেখায় যে আর্থিক কারণগুলি আর্থিক নয় এমন কারণগুলিকে ক্ষয় করতে পারে এবং একবার হারিয়ে গেলে, আর্থিক নয় এমন প্রেরণা সহজে ফিরে পাওয়া যায় না।
এই কারণে, সাংগঠনিক সদস্যদের মূল্যায়ন করার সময়, কেবল সাধারণ কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন নয়, মনোভাবের মূল্যায়নও বিবেচনা করা প্রয়োজন। কর্মক্ষমতা তাৎক্ষণিকভাবে স্পষ্ট না হলেও, নিঃসন্দেহে উচ্চ দীর্ঘমেয়াদী বৃদ্ধির সম্ভাবনা সম্পন্ন সদস্য আছেন যাদের ফলাফল কেবল দুর্ভাগ্য বা বাহ্যিক কারণের কারণে বিলম্বিত হয়। এই ব্যক্তিদের সুরক্ষা এবং লালন-পালনের জন্য, মনোভাব মূল্যায়নের মাধ্যমে প্রণোদনা ব্যবস্থার অপূর্ণতাগুলিকে পরিপূরক করা প্রয়োজন।
সমস্যা হলো, কর্মক্ষমতা মূল্যায়নের চেয়ে মনোভাব মূল্যায়ন করা অনেক বেশি কঠিন। প্রণোদনার প্রয়োজনীয়তাগুলি সাধারণত নির্দিষ্ট সংখ্যাসূচক লক্ষ্য হিসাবে উপস্থাপিত হয় এবং এই লক্ষ্যগুলি পূরণ করা হয়েছে কিনা তা সদস্যদের গ্রহণযোগ্যতার ন্যূনতম স্তরের বস্তুনিষ্ঠতা প্রদান করে। বিপরীতে, মনোভাব মূল্যায়ন অনিবার্যভাবে অন্যদের ব্যাখ্যা এবং বিচারের উপর নির্ভর করে, যার ফলে পর্যাপ্ত বস্তুনিষ্ঠতা নিশ্চিত করা কঠিন হয়ে পড়ে। এই প্রক্রিয়ায়, সহকর্মী মূল্যায়ন ব্যবস্থা সদস্যদের মধ্যে দ্বন্দ্ব এবং বিরোধকে আরও বাড়িয়ে তুলতে পারে।
বিপরীতভাবে, মনোভাব মূল্যায়নের জন্য জোরপূর্বক বস্তুনিষ্ঠ মানদণ্ড স্থাপন করলে আরও খারাপ ফলাফল হতে পারে। প্রকৃতপক্ষে, একটি দেশীয় কোম্পানি একবার কর্মক্ষমতা মূল্যায়নের সাথে ওভারটাইম সেশনের সংখ্যা অন্তর্ভুক্ত করেছিল, আপাতদৃষ্টিতে প্রতিষ্ঠানের প্রতি কর্মীদের আনুগত্য পরিমাপ করার জন্য। এই মানদণ্ড চালু হওয়ার পর, কর্মীদের অপ্রয়োজনীয় ওভারটাইম বৃদ্ধি করা ছাড়া আর কোনও উপায় ছিল না। ফলস্বরূপ, কর্মপরিবেশের অবনতি ঘটে এবং প্রতিষ্ঠানের প্রতি অসন্তোষ আরও বেড়ে যায়।
কীভাবে প্রণোদনা দেওয়া উচিত তার কোনও একক সঠিক উত্তর নেই। যেহেতু কোম্পানি এবং প্রতিষ্ঠানগুলি বিভিন্ন পরিবেশের মুখোমুখি হয়, তাই প্রণোদনা পদ্ধতিগুলিকেও সেই অনুযায়ী বৈচিত্র্য আনতে হবে। তাছাড়া, মানুষ কখনও কখনও অত্যন্ত সৃজনশীল উপায়ে প্রণোদনার প্রতি সাড়া দেয়। যখন সিস্টেম পরিবর্তন হয়, তখন মানুষ কখনও কখনও বুদ্ধিমত্তার সাথে, কখনও কখনও সতর্কতার সাথে, ফাঁক খুঁজে বের করে সেই অনুযায়ী কাজ করে। যদিও এই ধরনের প্রতিক্রিয়া কখনও কখনও কোম্পানির জন্য উপকারী হতে পারে, তবে প্রায়শই তা হয় না।
পরিশেষে, স্পষ্টভাবে যা বলা যেতে পারে তা হল, সরল ও সরল পদ্ধতিতে প্রণোদনা ব্যবস্থা গ্রহণের মনোভাব সহজাতভাবে ঝুঁকিপূর্ণ। অর্থনীতি এই ধারণার উপর নির্ভর করে যে, মানুষকে আর্থিক লাভের প্রণোদনা প্রদান করলে তা তাদের তা অর্জনের জন্য কঠোর পরিশ্রম করতে অনুপ্রাণিত করবে। যদিও এই ধারণা কিছুটা হলেও সত্য, বাস্তব প্রতিষ্ঠানগুলিতে এই নীতি অন্ধভাবে প্রয়োগ করা, যেমনটি আমরা দেখেছি, বিভিন্ন অসুবিধা এবং পার্শ্ব প্রতিক্রিয়ার কারণ হতে পারে।
অতএব, প্রণোদনা ব্যবস্থাগুলিকে আরও যত্ন এবং পরিশীলিতভাবে ডিজাইন করা উচিত। বাজার অর্থনীতিগুলি আর্থিক প্রণোদনার উপর পরিচালিত হওয়ার কারণে, সাধারণ কর্মক্ষমতা-ভিত্তিক ব্যবস্থাগুলিকে প্রজন্মের পর প্রজন্ম ধরে চলে আসা একটি সর্বজনীন ঔষধ হিসাবে ব্যবহার করা অত্যন্ত বিপজ্জনক মনোভাব। মানুষের প্রতিক্রিয়া প্রত্যাশার চেয়ে অনেক বেশি বৈচিত্র্যময়। এগুলি কেবল আর্থিক পুরষ্কার দ্বারা পরিচালিত হয় না বরং সংস্থার প্রতি একাত্মতা এবং স্নেহের অনুভূতি, পাশাপাশি বিভিন্ন অ-আর্থিক কারণ দ্বারাও প্রভাবিত হয়। এটি বিবেচনা না করলে প্রণোদনা প্রবর্তনের সময় যা প্রত্যাশিত ছিল তার থেকে উল্লেখযোগ্যভাবে ভিন্ন ফলাফল হতে পারে।
আরেকটি উদাহরণ বিবেচনা করুন। যখন বিদেশী বেসবল খেলোয়াড় হোসে পেরেইরা স্যামসাং লায়ন্সের সাথে চুক্তিবদ্ধ হন, তখন তার চুক্তিতে কেবল ওজন বৃদ্ধির জন্যই নয়, শরীরের চর্বির শতাংশ বৃদ্ধির জন্যও প্রণোদনা অন্তর্ভুক্ত ছিল। প্রাথমিকভাবে ওজন বৃদ্ধির জন্য প্রণোদনা নির্ধারণ করা হয়েছিল কারণ ওজন হ্রাস কর্মক্ষমতা উন্নত করতে সাহায্য করে, কিন্তু শুধুমাত্র ওজন বৃদ্ধির উপর নির্ভর করে খেলোয়াড়দের ক্ষুধার্ত খাদ্য গ্রহণের ঝুঁকি ছিল। অতএব, শরীরের চর্বির শতাংশের উপর ভিত্তি করে প্রণোদনা সামঞ্জস্য করে, লক্ষ্যটিকে আরও স্পষ্টভাবে 'স্বাস্থ্য পরিচালনা' হিসাবে সংজ্ঞায়িত করা হয়েছিল।
এই ক্ষেত্রে যেমন দেখা যাচ্ছে, প্রণোদনা অবশ্যই যথাযথভাবে ব্যবহার করা যেতে পারে। তবে, প্রক্রিয়াটির জন্য পুঙ্খানুপুঙ্খ বিবেচনা, সূক্ষ্ম নকশা এবং একটি নির্দিষ্ট স্তরের সৃজনশীলতা প্রয়োজন। আমাদের ভুলে যাওয়া উচিত নয় যে প্রণোদনা ওষুধ হতে পারে, তবে তাদের নকশার উপর নির্ভর করে, তারা বিষও হতে পারে।
