গুগলের 'অ্যারিস্টটল প্রজেক্ট' হল সেরা পারফর্মিং দল এবং নেতৃত্বের গোপন রহস্য অন্বেষণকারী একটি গবেষণা। আমরা মানসিক নিরাপত্তা এবং দলগত কাজের গুরুত্ব সম্পর্কে শিখি।

গুগলের অ্যারিস্টটল (উচ্চ-পারফর্মিং দল এবং টিম লিডারদের গোপন রহস্য)

Kyocera-এর সম্মানিত চেয়ারম্যান এবং প্রায়শই ব্যবস্থাপনার জীবন্ত দেবতা হিসেবে পরিচিত Kazuo Inamori-এর মতো সম্মানিত ব্যবসায়ী নেতারা নেতাদের কাছ থেকে কঠোর নৈতিকতা এবং ক্রমাগত ব্যক্তিগত শিক্ষা দাবি করেন। এর কারণ হল কোম্পানির মধ্যে একজনের অবস্থান বৃদ্ধির সাথে সাথে প্রতিষ্ঠান এবং এর সদস্যদের উপর একজন ব্যক্তির অসদাচরণের নেতিবাচক প্রভাব উল্লেখযোগ্যভাবে বৃদ্ধি পায়। অতএব, বিশ্বব্যাপী কোম্পানিগুলি কেবল শীর্ষ নির্বাহী এবং ঊর্ধ্বতন ব্যবস্থাপনা গড়ে তোলার জন্যই নয়, বরং টিম লিডার পর্যায়ে মধ্য-স্তরের ব্যবস্থাপকদের গড়ে তোলার জন্যও যথেষ্ট অর্থ এবং সময় বিনিয়োগ করে। এই উদ্দেশ্যে প্রস্তুত পাঠ্যক্রমটি কর্পোরেট ব্যবস্থাপনার জন্য প্রয়োজনীয় বিশেষ জ্ঞান, যেমন অর্থ, অ্যাকাউন্টিং, বিক্রয়, বিপণন এবং সাংগঠনিক ব্যবস্থাপনার উপর থেমে থাকে না। কোম্পানি যত বেশি অভিজাত, তত বেশি মনোযোগ দেয় সুদৃঢ় চরিত্রের নির্বাহীদের গড়ে তোলার দিকে, তাদের প্রতিভাবান করে গড়ে তোলার দিকে যা তাদের নিরবচ্ছিন্ন সহযোগিতার জন্য সক্ষম করে তোলে। এর একটি প্রধান উদাহরণ হল Google। যদিও Google এমন একটি প্রতিষ্ঠান বলে মনে হতে পারে যেখানে অত্যাধুনিক প্রকৌশল জ্ঞানে সজ্জিত প্রকৌশলীরা সাফল্যের পথে স্বতন্ত্রভাবে উৎকর্ষ লাভ করে, বাস্তবতা ভিন্ন।

গুগলের অভ্যন্তরীণ সাংগঠনিক সংস্কৃতি উন্নয়ন প্রকল্প

গুগলের 'অ্যারিস্টটল প্রজেক্ট', যা ২০১২ থেকে ২০১৬ সাল পর্যন্ত চার বছর ধরে পরিচালিত একটি অভ্যন্তরীণ সাংগঠনিক সংস্কৃতি উন্নয়ন উদ্যোগ, তার ফলাফল থেকে জানা যায় কেন। এই প্রকল্পটির নামকরণ করা হয়েছে প্রাচীন গ্রীক দার্শনিক অ্যারিস্টটলের নামানুসারে, যিনি বিখ্যাতভাবে বলেছিলেন, "সমগ্র তার অংশগুলির যোগফলের চেয়ে বৃহত্তর।" গুগলের দীর্ঘমেয়াদী প্রকল্পটির লক্ষ্য ছিল একটি ধাঁধা সমাধান করা: কেন কিছু দল, বিশ্বমানের প্রতিভা নিয়ে গঠিত হওয়া সত্ত্বেও, ধারাবাহিকভাবে অন্যদের তুলনায় ব্যাপক ব্যবধানে ছাড়িয়ে যায়, অন্যদিকে, কিছু দল অন্যদের তুলনায় উল্লেখযোগ্যভাবে কম পারফর্ম করে? গুগলের লক্ষ্য ছিল বোঝা কেন আপাতদৃষ্টিতে একই রকম সদস্যের দলগুলি ব্যাপকভাবে ভিন্ন ফলাফল অর্জন করতে পারে। গবেষণার জন্য বিশেষজ্ঞদের একটি বৈচিত্র্যময় দল - ইঞ্জিনিয়ার, পরিসংখ্যানবিদ, মনোবিজ্ঞানী, সমাজবিজ্ঞানী, নৃবিজ্ঞানী এবং লোকসাহিত্যিক - একত্রিত করা হয়েছিল। তাদের গুগলের মধ্যে ১৮০ টিরও বেশি দলকে পুঙ্খানুপুঙ্খভাবে তদন্ত করার দায়িত্ব দেওয়া হয়েছিল, একটি প্রক্রিয়া যা চার বছর ধরে গবেষণা এবং বিশ্লেষণ করেছে।
চার বছরেরও বেশি সময় ধরে গুগল উচ্চ-কার্যকর দলগুলির গোপন রহস্য সম্পর্কে কী আবিষ্কার করেছে? যেহেতু বিশ্বের শীর্ষস্থানীয় আইটি কোম্পানির মধ্যে এই দলগুলিই ছিল সেরা-কার্যকর, তাই তাদের গোপন রহস্য কি ব্যতিক্রমীভাবে অনন্য ছিল? মোটেও না। আসলে, অ্যারিস্টটল প্রকল্পের সিদ্ধান্তগুলি এমন কিছু ছিল যা আমরা ইতিমধ্যেই জানতাম। অ্যারিস্টটল প্রকল্প দ্বারা চিহ্নিত উচ্চ-কার্যকর দলগুলির মূল চাবিকাঠিটি একটি বাক্যাংশে সংক্ষেপিত করা যেতে পারে: 'উচ্চ মানসিক সুরক্ষা সহ দল'। সহজ কথায়, এর অর্থ হল এই বিশ্বাস যে আপনি কোনও সভায় যে মতামতই প্রকাশ করুন না কেন, টিম লিডার এবং সদস্যরা এটিকে 'অদ্ভুত' বলে উড়িয়ে দেবেন না, এটিকে অবজ্ঞা করবেন না বা এটিকে হাস্যকর মনে করবেন না। বিচার না করেই যে কোনও মতামত স্বাধীনভাবে ভাগ করা যেতে পারে এই বিশ্বাসই ছিল পুরো দলের উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধির সবচেয়ে বড় রহস্য। গুগল ব্যাখ্যা করে যে এই নীতিটি অ্যারিস্টটল প্রকল্পে আবিষ্কৃত অন্য চারটি নীতির ভিত্তি।
চারটি গোপন রহস্য ছিল 'বিশ্বস্ততা', 'সাংগঠনিক কাঠামো এবং স্বচ্ছতা', 'কাজের অর্থ' এবং 'কাজের প্রভাব'। বিশ্বস্ততা বলতে একজন সহকর্মীর সময়মতো উচ্চমানের ফলাফল প্রদানের ক্ষমতার উপর বিশ্বাসকে বোঝায়। সাংগঠনিক কাঠামো এবং স্বচ্ছতা বলতে বোঝায় দলের স্পষ্ট লক্ষ্য এবং সদস্যদের মধ্যে সুনির্দিষ্ট ভূমিকা রয়েছে। কাজের অর্থ হল দলের সদস্যরা স্পষ্টভাবে বুঝতে পারে যে তাদের কাজ দলের অন্যদের কাছে গুরুত্বপূর্ণ। পরিশেষে, কাজের প্রভাব বোঝায় যে দলের সদস্যরা সচেতন যে তাদের কাজ কোম্পানি এবং সমাজের জন্য ইতিবাচক পরিবর্তন আনে।
২০০৯ সালেও গুগল একই ধরণের গবেষণা চালিয়েছিল। অ্যারিস্টটল প্রকল্পটিকে 'অক্সিজেন প্রকল্প' নামে পরিচিত এই পূর্ববর্তী উদ্যোগের একটি সম্প্রসারণ হিসেবে দেখা যেতে পারে, যা মূলত কোম্পানির মধ্যে টিম লিডারদের অধ্যয়নের উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করে। 'অক্সিজেন প্রকল্প' নামটি বেছে নেওয়া হয়েছিল কারণ ভালো নেতারা একটি প্রতিষ্ঠানের অক্সিজেনের মতো। সেই সময়ে, গবেষণার বিষয়বস্তু ছিল কেবল টিম লিডার, পুরো দল নয়। লক্ষ্য ছিল উচ্চ-কার্যক্ষমতাসম্পন্ন দলের নেতাদের মধ্যে কোন সাধারণ বৈশিষ্ট্যগুলি ভাগ করা যায় তা চিহ্নিত করা। উদ্দেশ্য ছিল গুগলে সফল নেতাদের গুণাবলী চিহ্নিত করা এবং সমগ্র প্রতিষ্ঠানে এই "সাফল্যের ডিএনএ" ছড়িয়ে দেওয়া। গুগল তখন আটটি সাধারণ বৈশিষ্ট্যও চিহ্নিত করেছিল।
অ্যারিস্টটল প্রকল্পের কিছুটা পূর্বাভাসযোগ্য ফলাফলের বিপরীতে, অক্সিজেন প্রকল্পটি কিছুটা বেশি আশ্চর্যজনক ফলাফল এনেছে। গুগল একটি অত্যাধুনিক আইটি কোম্পানি হওয়া সত্ত্বেও, গবেষণায় দেখা গেছে যে বিজ্ঞান, প্রযুক্তি, প্রকৌশল এবং গণিতে (STEM) দক্ষতাকে একজন নেতা হিসেবে সফল হওয়ার জন্য প্রয়োজনীয় গুণাবলীর মধ্যে সবচেয়ে কম প্রভাবশালী উপাদান হিসেবে চিহ্নিত করা হয়েছে। অবশ্যই, গুগলে মধ্য-স্তরের ব্যবস্থাপনা বা তার উপরে পদোন্নতিপ্রাপ্ত যে কারও কাছে পর্যাপ্ত দক্ষতার চেয়ে বেশি দক্ষতা রয়েছে, তাই এটিও ব্যাখ্যা করা যেতে পারে যে বিশেষায়িত প্রকৌশল জ্ঞান বিশেষভাবে পার্থক্যকারী উপাদান হিসেবে কাজ করে না।
অক্সিজেন প্রজেক্টের আবিষ্কৃত গুণাবলীর মধ্যে একজন ভালো নেতার যে গুণাবলী থাকা উচিত, সেগুলো গুরুত্বের ক্রমানুসারে নিম্নরূপে তালিকাভুক্ত করা হয়েছে। প্রথম গুণটি হল 'দলের সদস্যদের একজন ভালো কোচ হওয়া'। পরবর্তী গুণাবলীগুলি ক্রমানুসারে ছিল: 'দলের সদস্যদের কথা শোনা', 'বিভিন্ন দৃষ্টিভঙ্গি এবং মূল্যবোধের মানুষদের বোঝার চেষ্টা করা', 'সহকর্মীদের সাহায্য করা এবং তাদের প্রতি সহানুভূতি প্রদর্শন করা', 'সমালোচনামূলকভাবে চিন্তা করা এবং সমস্যা সমাধান করা', এবং 'জটিল ধারণাগুলিকে একটি সুসংহত সমগ্রের সাথে সংযুক্ত করা'।
আমরা এখন গুগলের বৃহৎ পরিসরে গবেষণা প্রকল্পের মাধ্যমে আবিষ্কৃত উচ্চ-কার্যক্ষম দলগুলির সাধারণ বৈশিষ্ট্য এবং সফল নেতাদের গুণাবলী পরীক্ষা করেছি। পড়ার সময়, আপনি সম্ভবত স্বাভাবিকভাবেই কল্পনা করেছেন যে একজন খারাপ নেতা—একজন ভালো নেতার বিপরীত—কি দেখতে কেমন। একজন নেতা যিনি দলের সদস্যদের মানসিক নিরাপত্তাকে নাড়া দেন, সাংগঠনিক সদস্যদের ক্রমাগত ভয়ে রাখেন এবং ভয়ের পরিবেশ তৈরি করেন, তার অধীনে ধারাবাহিকভাবে অসাধারণ কর্মক্ষমতা অর্জন করা সম্ভব নয়।
অতীতে GE-কে একটি অত্যন্ত কঠিন পুনর্গঠন প্রক্রিয়ার মধ্য দিয়ে যেতে হয়েছিল, যার মধ্যে ১১১ বছর পর ২০১৮ সালের জুন মাসে নিউ ইয়র্ক স্টক এক্সচেঞ্জের ডাও জোন্স ইন্ডাস্ট্রিয়াল এভারেজ থেকে বাদ দেওয়া হয়েছিল। ব্যাপক পুনর্গঠনের মাধ্যমে, GE তার ব্যবসা পুনর্গঠনের জন্য তিনটি স্বাধীন কোম্পানি - স্বাস্থ্যসেবা, মহাকাশ এবং শক্তি - তে বিভক্ত হয়ে পড়ে। GE একসময় একটি শীর্ষস্থানীয় আমেরিকান কোম্পানি ছিল, যাকে নিয়মতান্ত্রিক নেতৃত্ব বিকাশের মডেল হিসেবে উল্লেখ করা হয়েছিল। এক শতাব্দী আগে উদ্ভাবক থমাস এডিসন দ্বারা প্রতিষ্ঠিত, GE সাধারণত তার CEO নির্বাচন করতে প্রায় ছয় বছর ব্যয় করে। এই সময়সীমা এমন কোম্পানিগুলির সাথে অতুলনীয় যেখানে CEO নিয়োগ সাধারণত এক বা দুই মাসের মধ্যে চূড়ান্ত করা হয়।
জিই তার নির্বাহীদের মধ্য থেকে সম্ভাব্য সিইও প্রার্থীদের চিহ্নিত করে, তারপর তাদের ব্যবহারিক ব্যবস্থাপনা ক্ষমতা মূল্যায়নের জন্য নতুন ব্যবসায়িক ইউনিট নিয়োগ করে। এই পদ্ধতিটি বিভিন্ন অভিজ্ঞতার মাধ্যমে নেতৃত্ব এবং দক্ষতার বিকাশকেও সমর্থন করে। কয়েক বছর ধরে ২০ জনেরও বেশি সম্ভাব্য প্রার্থীর সংখ্যা কমিয়ে প্রায় পাঁচজনে নামিয়ে আনার পর, বর্তমান সিইও নিয়মিতভাবে সিইও প্রার্থীদের সাথে দেখা করে তাদের নেতৃত্ব এবং ব্যবসায়িক দক্ষতা শেখানোর চেষ্টা করতেন। এই সূক্ষ্ম উত্তরাধিকার ব্যবস্থার জন্য ধন্যবাদ, জিই একসময় সিইও প্রশিক্ষণের ক্ষেত্র হিসেবে পরিচিত ছিল। এর সিইওদের গড় মেয়াদ প্রায় ১৪ বছর পৌঁছেছিল, যা কর্পোরেট নেতৃত্বে দীর্ঘমেয়াদী দৃষ্টিভঙ্গি তৈরিতে সহায়তা করেছিল।
তবুও, এই উত্তরাধিকার সত্ত্বেও, GE এখন প্রায় ভেঙে যাওয়ার পুনর্গঠনের মধ্য দিয়ে যাচ্ছে। যদিও একাধিক কারণ তাদের এই সমস্যার জন্য অবদান রেখেছে, স্থানীয় মিডিয়া GE-এর শীর্ষ নির্বাহীদের কারণ হিসেবে উল্লেখ করেছে, শুধুমাত্র সুসংবাদ খোঁজার প্রবণতা এবং কোম্পানির বাস্তবতাকে বস্তুনিষ্ঠভাবে মোকাবেলা করতে ব্যর্থতার কথা উল্লেখ করেছে। এমনকি GE, যা একসময় তার নিয়মতান্ত্রিক নেতৃত্ব প্রশিক্ষণ কর্মসূচির জন্য বিখ্যাত ছিল, তারাও একটি কঠোর সাংগঠনিক সংস্কৃতিতে আবদ্ধ হয়ে পড়ে, যার ফলে এর নেতারা কোম্পানিকে সঠিক পথে পরিচালিত করতে পারছেন না।
গুগলের ক্ষেত্রে আমরা আগে যেমন দেখেছি, একজন ভালো নেতা হওয়ার জন্য যে গুণাবলীর প্রয়োজন তা আমাদের সকলের কাছে ইতিমধ্যেই সুপরিচিত। তবুও, এই সাধারণ জ্ঞান থাকা সত্ত্বেও, এমন নেতা খুঁজে পাওয়া বিরল যারা তাদের অধীনস্থদের কাছ থেকে ভালো নেতা হওয়ার প্রশংসা পান। এর কারণ হল বুদ্ধিবৃত্তিকভাবে কিছু জানা এবং তা বাস্তবে প্রয়োগ করার মধ্যে এত ব্যবধান। অ্যারিস্টটল প্রকল্প এবং অক্সিজেন প্রকল্প শেষ করার পর, গুগল একটি চেকলিস্ট প্রকাশ করেছে যেখানে নেতাদের ধারাবাহিকভাবে মেনে চলা উচিত এমন বেশ কয়েকটি নীতির রূপরেখা দেওয়া হয়েছে। প্রথম নীতিতে বলা হয়েছে: 'একজন নেতার দলের সদস্যদের কথা বলার সময় তাদের বাধা দেওয়া উচিত নয়।'