Тази публикация в блога разглежда как паричните награди изкривяват или подобряват човешката мотивация и организационното представяне, използвайки казуси, за да проучи въпроса: Дали стимулите са лекарство, което повишава производителността, или отрова, която съсипва организациите?
Стимулите лекарство ли са или отрова?
Двама приятели решават да спазват диета, за да отслабнат. След дълго обмисляне те правят облог: който отслабне повече, печели 100 000 вона. Може ли този облог да успее? Има лесен начин да спечелите: не като самият вие спазвате усърдна диета, а като саботирате диетата на опонента си. Ако другият човек не успее с диетата, вие можете да спечелите облога, без да се налага да се напрягате, за да отслабнете.
Погрешното схващане, че стимулите винаги са добри
Думата „стимул“ е ключов термин, който неизменно се появява, когато се обясняват изборите и поведението на хората. Общото обяснение е, че ако се предлага икономическа награда за постигане на определена цел, хората ще положат повече усилия, за да я постигнат. Като се има предвид, че самата пазарна икономика е фундаментално базирана на частната собственост и е структурирана така, че да мотивира хората да работят усилено за по-големи доходи, това обяснение звучи много естествено.
Ето защо много компании имат системи за стимулиране, базирани на постиженията, а някои спортисти включват в договорите си клаузи за стимулиране, които осигуряват допълнително възнаграждение, ако представянето им надхвърли определени показатели. Практиката за предоставяне на стимули, базирани на постиженията, в рамките на компании или организации обаче понякога може да доведе до неочаквани резултати, потенциално негативно влияещи върху мотивацията или реалното представяне на членовете. Въпреки че стимулите със сигурност могат да бъдат средство за постигане на по-добри резултати, те едновременно с това носят риск от обратен ефект. Следователно е необходим по-предпазлив подход при внедряването на системи, базирани на постиженията.
Когато системите за стимулиране са добре проектирани, посоката, в която членовете на организацията се стремят към парична печалба, е пряко съобразена с посоката на подобряване на производителността на компанията. В този случай се създава положителен цикъл, при който отделните лица получават награди, а компанията също подобрява производителността си. В действителност обаче самата производителност често е несигурна или трудна за обективна оценка, което представлява ясни ограничения за прилагането на системи, базирани на производителността, еднакво във всички ситуации.
Първо, производителността е значително повлияна от несигурността, а именно въздействието на добрия или лошия късмет. Например, когато макроикономическата среда е благоприятна в даден момент, продажбите на продукти могат естествено да се увеличат дори без значителни индивидуални усилия. И обратно, когато икономиката е лоша, резултатите могат да бъдат неблагоприятни, независимо колко усилия се полагат. Без достатъчно отчитане на тези фактори, членовете на организацията могат да възприемат отношение на чакане на късмет, вместо да ценят усилията, като потенциално губят самата воля да се стремят към резултати в дългосрочен план.
Освен това, прилагането на еднакви критерии, основани на ефективността, към всички отдели, без да се отчита естеството на тяхната работа, също може да създаде проблеми. Например, докато маркетинговите отдели могат да бъдат сравнително лесно оценени по показатели като продажби или ефективност, финансовите или отделите за управление на риска играят ключова роля за цялостната стабилност и устойчивост на организацията. И все пак, превръщането на техния принос в краткосрочни числови показатели е значително трудно. Прилагането на един и същ критерий за ефективност към всички, без да се отчитат тези характеристики на отдела, неизбежно поражда недоволство сред членовете.
По-специално, ако стимулите са лошо разработени, съществува риск членовете на организацията да действат по начин, напълно противоположен на предвидената посока на компанията. Неправилно съобразените критерии за стимулиране могат да доведат до отклонение на индивидуалните усилия от целите на компанията за подобряване на производителността. Поради тази причина компаниите трябва да вземат предвид както абсолютната, така и относителната оценка при проектирането на стимули.
Абсолютната оценка има недостатъка, че е силно повлияна от общото пазарно настроение, външните условия и късмета.
Въпреки това, определянето на стимули, основани единствено на относителна оценка от отдела, също може да създаде проблеми. Дори в ситуации, изискващи междуведомствено сътрудничество, могат да се появят поведения като взаимно възпрепятстване на работата или отказ от сътрудничество, тъй като екипите се стремят да си осигурят стимули за относителна оценка. Ако структурата по своята същност възнаграждава действия, които понижават представянето на друг отдел, за да повишат собственото относително положение, е вероятно цялостното организационно представяне да се влоши.
Парите не са всичко
Друг важен аспект, свързан със стимулите, е конфликтът с непарични фактори като съвест или привързаност към организацията. Докато хората очевидно реагират на финансова печалба, те също така са значително повлияни от съвестта, осъзнаването на съответствието, морала и чувството за принадлежност и привързаност към организацията. Ако стимулите бъдат предложени прибързано на лица, които преди това са работили усърдно от привързаност към организацията, тази работа може внезапно да се превърне в нещо, вършено „за пари“, което потенциално може да отслаби привързаността им към организацията. Следователно, стимулите трябва да се използват внимателно, като се гарантира, че не подкопават лоялността и привързаността на членовете на организацията.
Дан Ариели, професор по поведенческа икономика в университета Дюк, обяснява този парадокс на стимулите в книгата си „Предсказуемо ирационално“, използвайки казус от детска градина. За да реши проблема с родителите, които вземат децата си късно, детската градина въведе система от глоби. Тази глоба беше вид „отрицателен стимул“, предназначен да насърчи родителите да идват по-рано.
Резултатът обаче беше неочакван. Родителите, които преди това полагаха усилия да не закъсняват поради непарични фактори като съвест или вина, вече не се извиняваше пред детската градина след въвеждането на глобите. Вместо това те изчисляваха единствено дали ще трябва да платят глобата. В резултат на това системата се оказа до голяма степен неефективна.
Това, което заслужава още по-голямо внимание, е ситуацията след премахването на системата от глоби. Въпреки че детската градина, смутена от реакциите на родителите, в крайна сметка премахна глобите, родителите започнаха да вземат децата си дори по-късно, отколкото преди системата да бъде въведена. Премахването на глобите не съживи автоматично чувството „Трябва да си тръгна по-рано, защото ми е жал за учителите“. Този случай ясно показва, че паричните фактори могат да подкопаят непаричните и че веднъж загубена, непаричната мотивация не се възстановява лесно.
Поради тази причина, когато се оценяват членовете на организацията, е необходимо да се вземат предвид не само прости оценки на представянето, но и оценки на отношението. Дори ако представянето не е веднага очевидно, несъмнено има членове с висок дългосрочен потенциал за растеж, чиито резултати просто се забавят поради лош късмет или външни фактори. За да се защитят и подхранват тези хора, е необходимо да се допълнят несъвършенствата на системите за стимулиране чрез оценка на отношението.
Проблемът е, че оценяването на отношението е много по-трудно от оценяването на представянето. Изискванията за стимули обикновено се представят като конкретни числови цели и постигането на тези цели осигурява минимално ниво на обективност, което членовете могат да приемат. За разлика от това, оценяването на отношението неизбежно зависи до голяма степен от тълкуванията и преценките на другите, което затруднява осигуряването на достатъчна обективност. В този процес системите за партньорска оценка могат дори да изострят конфликтите и раздорите между членовете.
Обратно, насилственото установяване на обективни критерии за оценка на отношението може да доведе и до по-лоши резултати. Всъщност, една местна компания веднъж включи броя на извънредните часове в оценките на представянето, уж за да прецени лоялността на служителите към организацията. След като този критерий беше въведен, служителите нямаха друг избор, освен да увеличат ненужния извънреден труд. В резултат на това работната среда се влоши и недоволството от организацията нарасна още повече.
Няма един-единствен правилен отговор за това как трябва да се предоставят стимули. Тъй като средата, с която се сблъскват компаниите и организациите, е различна, методите за стимулиране също трябва да се разнообразяват съответно. Освен това, понякога хората реагират на стимулите по изключително креативен начин. Когато системите се променят, хората понякога изобретателно, понякога педантично, намират „вратички“ и действат съответно. Макар че понякога подобни реакции могат да бъдат от полза за компанията, те често не са.
В крайна сметка, това, което може ясно да се заяви, е, че самото отношение към системите за стимулиране по опростен и праволинеен начин е по своята същност рисково. Икономиката работи на предпоставката, че предоставянето на стимул на хората под формата на парична печалба ще ги мотивира да работят усилено, за да я получат. Макар че тази предпоставка е вярна до известна степен, сляпото прилагане на този принцип към реални организации, както видяхме, може да доведе до различни трудности и странични ефекти.
Следователно, системите за стимулиране трябва да бъдат проектирани с по-голямо внимание и усъвършенстване. Само защото пазарните икономики функционират на базата на парични стимули, прилагането на прости системи, основани на резултатите, сякаш са универсална панацея, предавана през поколенията, е изключително опасно отношение. Реакциите на хората са далеч по-разнообразни от очакваното. Те не са водени единствено от парични награди, но са повлияни и от чувство за принадлежност и обич към организацията, както и от различни непарични фактори. Неотчитането на това може да доведе до резултати, значително различни от очакваните при въвеждането на стимули.
Да разгледаме друг пример. Когато чуждестранният бейзболист Хосе Перейра подписа със Samsung Lions, договорът му включваше не само стимули за тегло, но и стимули за процент телесни мазнини. Стимулите за тегло първоначално бяха определени, защото загубата на тегло спомага за подобряване на представянето, но разчитането единствено на стимули за тегло рискуваше играчите да прибегнат до гладни диети. Следователно, чрез коригиране на стимула въз основа на процента телесни мазнини, целта беше по-ясно дефинирана като „управление на здравето“.
Както се вижда в този случай, стимулите със сигурност могат да се използват по подходящ начин. Процесът обаче изисква задълбочено обмисляне, щателен дизайн и определено ниво на креативност. Не бива да забравяме, че стимулите могат да бъдат лекарство, но в зависимост от замисъла им, те могат да бъдат и отрова.
