„Проектът Аристотел“ на Google е изследване, което изследва тайните на най-добре представящите се екипи и лидерство. Научаваме за важността на психологическата безопасност и екипната работа.

Аристотел на Google (Тайните на високоефективните екипи и екипните лидери)

Уважавани бизнес лидери като Казуо Инамори, почетният председател на Kyocera и често наричан живият бог на мениджмънта, изискват от лидерите строг морал и постоянно личностно самоусъвършенстване. Това е така, защото с повишаването на позицията на човек в компанията, негативното въздействие на неправомерното поведение на даден човек върху организацията и нейните членове нараства значително. Поради това, глобалните компании инвестират значителни средства и време не само в развитието на висши ръководители и висше ръководство, но и в култивирането на мениджъри от средно ниво на ниво ръководител на екипи. Учебните програми, подготвени за тази цел, не се ограничават до специализираните знания, необходими за корпоративно управление, като финанси, счетоводство, продажби, маркетинг и организационно управление. Колкото по-елитна е компанията, толкова повече внимание обръща тя на развитието на ръководители със солиден характер, превръщайки ги в таланти, способни на безпроблемно сътрудничество. Отличен пример е Google. Макар че Google може да изглежда като организация, където инженери, въоръжени с най-съвременни инженерни знания, се отличават индивидуално по пътя към успеха, реалността е различна.

Проектът за подобряване на вътрешната организационна култура на Google

Резултатите от „Проектът Аристотел“ на Google, инициатива за подобряване на вътрешната организационна култура, провеждана в продължение на четири години, от 2012 до 2016 г., разкриват защо. Този проект е кръстен на древногръцкия философ Аристотел, който е заявил: „Цялото е по-голямо от сбора на частите си“. Дългосрочният проект на Google имаше за цел да реши една загадка: Защо някои екипи, въпреки че са съставени от таланти от световна класа, постоянно превъзхождат други с голяма разлика, докато обратното, някои екипи се представят значително по-зле в сравнение с други? Целта на Google беше да разбере защо екипи с привидно сходни членове могат да постигнат коренно различни резултати. За изследването беше сформиран разнообразен екип от експерти – инженери, статистици, психолози, социолози, антрополози и фолклористи. Те бяха натоварени със задачата да проучат задълбочено над 180 екипа в Google, процес, който отне четири години проучване и анализ.
Какво откри Google за четири години за тайните на високопроизводителните екипи? Като се има предвид, че това бяха най-добре представящите се екипи във водещата световна ИТ компания, дали техните тайни бяха изключително уникални? Съвсем не. Всъщност заключенията на проекта „Аристотел“ бяха неща, които вече знаехме. Ключът към високопроизводителните екипи, идентифицирани от проекта „Аристотел“, може да се обобщи в една фраза: „екипи с висока психологическа безопасност“. Казано по-просто, това означава убеждението, че независимо какво мнение изразите на среща, ръководителят на екипа и членовете му няма да го отхвърлят като „странно“, да го гледат с пренебрежение или да го смятат за нелепо. Убеждението, че всяко мнение може да бъде свободно споделяно, без да бъде съдено, беше най-голямата тайна за повишаване на производителността на целия екип. Google обяснява, че този принцип е в основата на останалите четири принципа, открити в проекта „Аристотел“.
Четирите тайни бяха „Доверие“, „Организационна структура и прозрачност“, „Смисъл на работата“ и „Въздействие на работата“. Доверието се отнася до вярата в способността на колегата да постига висококачествени резултати навреме. Организационната структура и прозрачността означават, че екипът има ясни цели и добре дефинирани роли между членовете. Смисъл на работата означава, че членовете на екипа ясно разбират, че работата им е важна за останалите в екипа. И накрая, въздействието на работата означава, че членовете на екипа са наясно, че работата им носи положителна промяна за компанията и обществото.
Google проведе подобно проучване още през 2009 г. Проектът „Аристотел“ може да се разглежда като разширение на тази по-ранна инициатива, известна като „Проект „Кислород“, която се фокусира основно върху изучаването на лидерите на екипи в компанията. Името „Проект „Кислород“ беше избрано, защото добрите лидери са като кислорода на организацията. По това време обектите на изследването бяха само лидерите на екипи, а не целият екип. Целта беше да се идентифицират какви общи черти споделят лидерите на високоефективни екипи. Намерението беше да се определят качествата на успешните лидери в Google и да се разпространи това „ДНК на успеха“ в цялата организация. Тогава Google също идентифицира осем общи характеристики.
За разлика от донякъде предвидимите резултати от проекта „Аристотел“, проектът „Оксиген“ доведе до малко по-изненадващ резултат. Въпреки че Google е авангардна ИТ компания, изследването установи, че експертният опит в областта на науката, технологиите, инженерството и математиката (STEM) е определен като най-малко влияещ фактор сред качествата, необходими за успех като лидер. Разбира се, всеки, повишен в средно ниво на мениджмънт или по-високо в Google, притежава повече от достатъчен опит, така че може да се тълкува и като че специализираните инженерни знания не служат като особено диференциращ фактор.
Качествата, които един добър лидер трябва да притежава, както е установено от проекта Oxygen, са изброени по важност, както следва. Първото качество е „да бъде добър треньор на членовете на екипа“. Следващите качества, по ред, са: „изслушване на членовете на екипа“, „стремеж да се разбират хора с различни гледни точки и ценности“, „помагане на колегите и проявяване на емпатия към тях“, „критично мислене и решаване на проблеми“ и „свързване на сложни идеи в едно цяло“.
Вече разгледахме общите черти на високоефективните екипи и качествата на успешните лидери, открити чрез мащабния изследователски проект на Google. Докато четехте, вероятно естествено сте си представили как изглежда един лош лидер – противоположността на добрия. Под ръководството на лидер, който разклаща психологическата безопасност на членовете на екипа, постоянно държи членовете на организацията в страх и създава атмосфера на ужас, не може да се постига постоянно изключително представяне.
В миналото GE премина през много труден процес на преструктуриране, включително отписването си от Dow Jones Industrial Average на Нюйоркската фондова борса през юни 2018 г. след 111 години. Чрез обширно преструктуриране GE завърши разделянето си на три независими компании – здравеопазване, аерокосмическа индустрия и енергетика – за да реорганизира бизнеса си. GE някога беше водеща американска компания, цитирана като модел за систематично развитие на лидерските качества. Основана от изобретателя Томас Едисон преди повече от век, GE обикновено прекарва около шест години в избора на свой главен изпълнителен директор. Този срок е несравним с компании, където назначенията на главни изпълнителни директори обикновено се финализират в рамките на месец или два.
GE идентифицира потенциални кандидати за главни изпълнителни директори измежду своите ръководители, след което им възложи нови бизнес звена, за да оцени техните практически управленски умения. Този подход също така подпомогна развитието на лидерски качества и способности чрез разнообразен опит. След като стесни набора от над 20 потенциални кандидати до около пет в продължение на няколко години, настоящият главен изпълнителен директор се срещаше редовно с кандидатите за главни изпълнителни директори, за да ги обучава на лидерски и бизнес умения индивидуално. Благодарение на тази щателна система за наследяване, GE някога беше достатъчно известна, за да бъде наречена тренировъчна площадка за главни изпълнителни директори. Средният мандат на главните изпълнителни директори достигна приблизително 14 години, което даде възможност за дългосрочна визия в корпоративното лидерство.
И все пак, дори GE, въпреки това наследство, сега претърпява преструктуриране, близко до разпадане. Макар множество фактори да допринесоха за трудностите ѝ, местните медии посочват висшите ръководители на GE като причина, отбелязвайки склонността им да търсят само добри новини и неспособността им обективно да се изправят пред реалностите на компанията. Дори GE, някога известна със систематичните си програми за обучение на лидери, се вкорени в твърда организационна култура, което пречи на лидерите ѝ да насочват компанията в правилната посока.
Както видяхме по-рано в случая с Google, качествата, необходими за това да бъдеш добър лидер, са добре познати на всички нас. И все пак, въпреки това общоизвестно знание, рядко се срещат лидери, които печелят похвалата за добри лидери от своите подчинени. Това е така, защото разликата между интелектуалното познаване на нещо и прилагането му на практика е толкова голяма. Google, след приключването на проекта „Аристотел“ и проекта „Оксиген“, публикува контролен списък, очертаващ няколко принципа, които лидерите трябва последователно да спазват. Първият принцип гласи: „Лидерът не трябва да прекъсва членовете на екипа, докато говорят.“