مشروع أرسطو من جوجل هو دراسة تستكشف أسرار الفرق والقيادة المتميزة. نتعرف على أهمية السلامة النفسية والعمل الجماعي.
أرسطو جوجل (أسرار الفرق عالية الأداء وقادة الفرق)
يطالب قادة الأعمال المرموقون، مثل كازو إيناموري، الرئيس الفخري لشركة كيوسيرا والذي يُلقب غالبًا بـ"إله الإدارة الحي"، قادةهم بأخلاقيات صارمة وتنمية شخصية مستمرة. وذلك لأنه كلما ارتقى الفرد في منصبه داخل الشركة، ازداد الأثر السلبي لسوء سلوكه على المؤسسة وأعضائها بشكل ملحوظ. لذا، تستثمر الشركات العالمية مبالغ طائلة من المال والوقت ليس فقط في تطوير كبار المديرين التنفيذيين والإدارة العليا، بل أيضًا في تنمية مهارات المديرين من المستوى المتوسط، وصولًا إلى مستوى قادة الفرق. ولا تقتصر المناهج المُعدة لهذا الغرض على المعرفة المتخصصة اللازمة لإدارة الشركات، مثل التمويل والمحاسبة والمبيعات والتسويق والإدارة التنظيمية. فكلما كانت الشركة أكثر تميزًا، زاد اهتمامها بتطوير المديرين التنفيذيين ذوي الشخصية القوية، وصقل مهاراتهم ليصبحوا مواهب قادرة على التعاون بسلاسة. وجوجل خير مثال على ذلك. فبينما قد تبدو جوجل وكأنها مؤسسة يتفوق فيها المهندسون المُسلحون بأحدث المعارف الهندسية بشكل فردي على طريق النجاح، إلا أن الواقع مختلف.
مشروع تحسين الثقافة التنظيمية الداخلية لشركة Google
كشفت نتائج "مشروع أرسطو" الذي أطلقته جوجل، وهو مبادرة داخلية لتحسين ثقافة المؤسسة استمرت أربع سنوات من 2012 إلى 2016، عن السبب. يستمد هذا المشروع اسمه من الفيلسوف اليوناني القديم أرسطو، الذي قال عبارته الشهيرة: "الكل أكبر من مجموع أجزائه". هدف مشروع جوجل طويل الأمد إلى حل لغز محير: لماذا تتفوق بعض الفرق، رغم احتوائها على كفاءات عالمية، باستمرار على فرق أخرى بفارق كبير، بينما في المقابل، تتراجع فرق أخرى بشكل ملحوظ مقارنة بغيرها؟ كان هدف جوجل هو فهم سبب تحقيق فرق ذات أعضاء متشابهين ظاهريًا نتائج مختلفة تمامًا. ولإجراء هذا البحث، تم تشكيل فريق متنوع من الخبراء - مهندسين، وإحصائيين، وعلماء نفس، وعلماء اجتماع، وعلماء أنثروبولوجيا، وباحثين في الفولكلور. وكُلِّف الفريق بدراسة أكثر من 180 فريقًا داخل جوجل دراسة معمقة، وهي عملية استغرقت أربع سنوات من البحث والتحليل.
ماذا اكتشفت جوجل على مدار أربع سنوات حول أسرار الفرق عالية الأداء؟ وبالنظر إلى أن هذه كانت الفرق الأفضل أداءً داخل شركة تكنولوجيا المعلومات الرائدة عالميًا، فهل كانت أسرارها فريدة بشكل استثنائي؟ على الإطلاق. في الواقع، كانت استنتاجات مشروع أرسطو أشياء كنا نعرفها بالفعل. يمكن تلخيص مفتاح الفرق عالية الأداء التي حددها مشروع أرسطو في عبارة واحدة: "فرق ذات أمان نفسي مرتفع". ببساطة، يعني هذا الاعتقاد بأنه بغض النظر عن الرأي الذي تعبر عنه في الاجتماع، فإن قائد الفريق والأعضاء لن يرفضوه باعتباره "غريبًا" أو يحتقروه أو يعتبرونه سخيفًا. كان الاعتقاد بإمكانية مشاركة أي رأي بحرية دون الحكم عليه هو السر الأكبر لتعزيز إنتاجية الفريق بأكمله. توضح جوجل أن هذا المبدأ هو الأساس للمبادئ الأربعة الأخرى التي تم اكتشافها في مشروع أرسطو.
الأسرار الأربعة هي "الثقة"، و"الهيكل التنظيمي والشفافية"، و"معنى العمل"، و"أثر العمل". تشير الثقة إلى الإيمان بقدرة الزميل على تحقيق نتائج عالية الجودة في الوقت المحدد. أما الهيكل التنظيمي والشفافية فيعنيان وضوح أهداف الفريق وتوزيع الأدوار بين أعضائه. أما "معنى العمل" فيعني إدراك أعضاء الفريق لأهمية عملهم بالنسبة للآخرين. وأخيرًا، يشير "أثر العمل" إلى إدراك أعضاء الفريق أن عملهم يُحدث تغييرًا إيجابيًا في الشركة والمجتمع.
أجرت جوجل بحثًا مشابهًا عام ٢٠٠٩. ويُعتبر مشروع أرسطو امتدادًا لهذه المبادرة السابقة، المعروفة باسم "مشروع الأكسجين"، والتي ركزت بشكل أساسي على دراسة قادة الفرق داخل الشركة. وقد اختير اسم "مشروع الأكسجين" لأن القادة الأكفاء هم بمثابة الأكسجين للمؤسسة. في ذلك الوقت، اقتصرت موضوعات البحث على قادة الفرق فقط، وليس الفريق بأكمله. وكان الهدف تحديد السمات المشتركة بين قادة الفرق عالية الأداء. وكان الهدف هو تحديد صفات القادة الناجحين في جوجل ونشر "جينات النجاح" في جميع أنحاء المؤسسة. وقد حددت جوجل حينها ثماني سمات مشتركة أيضًا.
على عكس نتائج مشروع أرسطو التي كانت متوقعة إلى حد ما، أسفر مشروع الأكسجين عن نتيجة أكثر إثارة للدهشة. فعلى الرغم من كون جوجل شركة رائدة في مجال تكنولوجيا المعلومات، إلا أن البحث وجد أن الخبرة في مجالات العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات (STEM) كانت أقل العوامل تأثيرًا بين الصفات اللازمة للنجاح كقائد. بالطبع، يمتلك أي شخص تمت ترقيته إلى مستوى الإدارة المتوسطة أو أعلى في جوجل خبرة كافية، لذا يمكن تفسير ذلك أيضًا بأن المعرفة الهندسية المتخصصة لا تُعد عاملًا مميزًا بشكل خاص.
تُصنّف الصفات التي ينبغي أن يتحلى بها القائد الجيد، وفقًا لمشروع أوكسجين، حسب أهميتها كما يلي: أولها "أن يكون مدربًا جيدًا لأعضاء الفريق". أما الصفات اللاحقة، فهي: "الاستماع إلى أعضاء الفريق"، و"السعي لفهم الأشخاص ذوي وجهات النظر والقيم المختلفة"، و"مساعدة الزملاء وإظهار التعاطف معهم"، و"التفكير النقدي وحل المشكلات"، و"ربط الأفكار المعقدة في وحدة متماسكة".
لقد استعرضنا الآن السمات المشتركة للفرق عالية الأداء وخصائص القادة الناجحين التي تم التوصل إليها من خلال مشروع بحثي واسع النطاق أجرته جوجل. أثناء القراءة، ربما تخيلتَ بشكل طبيعي كيف يبدو القائد السيئ - عكس القائد الجيد. ففي ظل قائد يُزعزع استقرار أعضاء فريقه النفسي، ويُبقي أفراد المؤسسة في حالة خوف دائم، ويخلق جوًا من الرهبة، لا يمكن تحقيق أداء متميز باستمرار.
خضعت شركة جنرال إلكتريك لعملية إعادة هيكلة بالغة الصعوبة في الماضي، تضمنت شطب أسهمها من مؤشر داو جونز الصناعي في بورصة نيويورك في يونيو 2018 بعد 111 عامًا. ومن خلال عملية إعادة هيكلة شاملة، أكملت جنرال إلكتريك تقسيمها إلى ثلاث شركات مستقلة - الرعاية الصحية، والفضاء، والطاقة - لإعادة تنظيم أعمالها. كانت جنرال إلكتريك في يوم من الأيام شركة أمريكية رائدة، يُستشهد بها كنموذج لتطوير القيادة المنهجي. تأسست الشركة على يد المخترع توماس إديسون منذ أكثر من قرن، وعادةً ما تستغرق جنرال إلكتريك حوالي ست سنوات لاختيار رئيسها التنفيذي. هذا الجدول الزمني لا يُقارن بالشركات التي تُنهي عادةً تعيينات رؤسائها التنفيذيين في غضون شهر أو شهرين.
حددت شركة جنرال إلكتريك مرشحين محتملين لمنصب الرئيس التنفيذي من بين مديريها التنفيذيين، ثم كلفتهم بوحدات أعمال جديدة لتقييم قدراتهم الإدارية العملية. وقد ساهم هذا النهج أيضًا في تطوير مهارات القيادة والكفاءات من خلال تجارب متنوعة. بعد تقليص عدد المرشحين المحتملين من أكثر من 20 إلى حوالي خمسة على مدى عدة سنوات، كان الرئيس التنفيذي الحالي يجتمع بانتظام مع المرشحين لتدريبهم بشكل فردي على مهارات القيادة والأعمال. وبفضل هذا النظام الدقيق لخلافة الرؤساء التنفيذيين، اشتهرت جنرال إلكتريك في وقت من الأوقات بأنها مركز تدريب للرؤساء التنفيذيين. وبلغ متوسط فترة ولاية رؤسائها التنفيذيين حوالي 14 عامًا، مما أتاح لهم رؤية طويلة الأمد في قيادة الشركة.
مع ذلك، حتى شركة جنرال إلكتريك، رغم هذا الإرث، تمر الآن بمرحلة إعادة هيكلة تكاد تؤدي إلى تفككها. وبينما ساهمت عوامل متعددة في هذه الصعوبات، تشير وسائل الإعلام المحلية إلى كبار المديرين التنفيذيين في الشركة باعتبارهم السبب، مشيرةً إلى ميلهم للبحث عن الأخبار الجيدة فقط، وعجزهم عن مواجهة واقع الشركة بموضوعية. حتى جنرال إلكتريك، التي اشتهرت سابقًا ببرامجها التدريبية المنهجية للقيادة، أصبحت غارقة في ثقافة تنظيمية جامدة، مما حال دون توجيه قادتها نحو المسار الصحيح.
كما رأينا سابقًا في حالة جوجل، فإن الصفات اللازمة للقيادة الجيدة معروفة للجميع. ومع ذلك، ورغم هذه المعرفة الشائعة، نادرًا ما نجد قادةً يحظون بإشادة مرؤوسيهم. ويرجع ذلك إلى اتساع الفجوة بين المعرفة الفكرية وتطبيقها عمليًا. أصدرت جوجل، بعد إتمام مشروعي أرسطو وأكسجين، قائمة مرجعية تُحدد عدة مبادئ ينبغي على القادة الالتزام بها باستمرار. ينص المبدأ الأول على: "يجب على القائد ألا يقاطع أعضاء الفريق أثناء حديثهم".
