يتناول هذا المنشور في المدونة كيفية تسريع استراتيجيات الخبرة لسرعة التطوير من خلال الحدس والتكرار والنماذج الأولية في الأسواق شديدة عدم اليقين، واستكشاف كيفية قدرة الشركات على الاستجابة للتغيير بمرونة.
هناك استراتيجيتان رئيسيتان لتطوير منتجات جديدة. إحداهما استراتيجية الضغط، والتي يمكن وصفها بتبسيط عملية التطوير. تتميز هذه الاستراتيجية بقدرتها على اختصار عملية تطوير المنتج، التي تتكون من مراحل يمكن التنبؤ بها. ولأن مجموع كل مرحلة يُشكل العملية بأكملها، تُركز هذه الاستراتيجية على تقليل الوقت اللازم لكل مرحلة. ولتحقيق ذلك، تتضمن تحديدًا واضحًا لسلسلة من الخطوات وتحليلها، ثم تسريع تطوير المنتج من خلال ما يُسمى "الضغط".
تتطلب استراتيجية الضغط استثمارًا كبيرًا للوقت في "التخطيط". تُسهم عملية التخطيط هذه في تقليل الوقت المُستغرق في التواصل وتنسيق المهام من خلال التخلص من الخطوات غير الضرورية وتنظيم الأنشطة بتسلسل فعال. كما تُبسط مراحل التطوير بالاستفادة من الخبرات المتخصصة للشركات الشريكة، مما يسمح لفريق التطوير بالتركيز بشكل أكبر على المهام الأساسية. علاوة على ذلك، تُقلل هذه الاستراتيجية من وقت التطوير والأخطاء المحتملة من خلال إعادة استخدام التصاميم السابقة المُتراكمة في قواعد البيانات، وتوفر الوقت من خلال التداخل الجزئي لمراحل التطوير المتتالية.
يرتبط نجاح تنفيذ هذه الاستراتيجية ارتباطًا وثيقًا بعمل الفرق متعددة الوظائف. فإذا عملت هذه الفرق بفعالية، وعززت التعاون بين الأقسام، ستصبح عملية التطوير أسرع بكثير. ويمكن لأنظمة المكافآت أن تعزز العزيمة والتركيز اللازمين لإكمال التطوير ضمن الإطار الزمني المخطط له، مما يعزز الأداء. ومع ذلك، قد يكون لها أيضًا أثر جانبي يتمثل في تشجيع اختيار مشاريع أسهل نسبيًا عند اختيار أهداف تطوير المنتجات الجديدة.
على عكس استراتيجية الضغط، تفترض استراتيجية التجربة أن مجرد ضغط وتسريع العمليات الحالية لا يكفي لطرح المنتجات في السوق بسرعة. تُختار هذه الاستراتيجية في بيئات تتسم بعدم اليقين الشديد، كما هو الحال عندما تكون ظروف السوق غامضة أو عندما يتطلب الأمر تطبيق تقنيات متطورة. وللاستجابة للبيئات غير الواضحة والمتغيرة، تُركز هذه الاستراتيجية على تنمية الحدس والتوظيف المرن لبدائل متنوعة. ويُنظر إلى هذا النهج على أنه يُمكّن من التعلم السريع في بيئات غير مؤكدة واستجابات مرنة للتغيير. لذلك، فهو استجابة لعدم اليقين لا لليقين، وهو تكراري لا خطي، وتجريبي لا مُخطط له. كما يُركز على تسريع تصميم المنتج من خلال النمذجة الأولية، إيمانًا منه بأن التكرار يُمكن أن يُسرع تطوير المنتجات الجديدة.
تُعطي هذه الاستراتيجية الأولوية لاتخاذ القرارات الفورية، وتبادل الخبرات والتجارب في الوقت الفعلي، والمرونة. كما أنها تُسرّع تطوير المنتجات من خلال إدارة مراحل الإنجاز بشكل متكرر وتعيين قادة أكفاء. تتضمن إدارة المراحل تقييمات رسمية، ولكنها لا تُخطط مسبقًا بشكل صارم. بل تتضمن إعادة تقييم التقدم الحالي باستمرار لمنع أي انحراف عن المسار والتحقق من الاستجابة لتغيرات الأسواق أو التقنيات، مما يُسهم في تنسيق أنشطة التطوير التي قد تُصبح فوضوية بسبب التكرار والتجريب. إذا غابت عن أعضاء الفريق "الصورة الكاملة" وسط تكرارات وتجارب لا تُحصى، فإن عملية التطوير تُخاطر بخروجها عن السيطرة. يلعب القادة الأكفاء دورًا حاسمًا في منع هذا الوضع وضمان عدم حدوث أي تأخير في عملية التطوير.
